Un vero leader? Indossa per primo la maschera d’ossigeno

di Matteo Veneziani*

“Per aiutare gli altri bisogna prima essere nelle condizioni di aiutare sé stessi. Non è egoismo. È responsabilità”

Ho ereditato da mio padre la passione per il volo. In particolare per il volo a vela, una combinazione affascinante di tecnica, disciplina e libertà. Negli anni ho conseguito diversi brevetti: parapendio, aliante, piccoli monomotore. Prima o poi parlerò anche di quanto, almeno secondo me, un manager e un pilota d’aliante abbiano in comune. Ma questa è un’altra storia.
Quella di oggi riguarda invece un’esperienza che conosce chiunque abbia preso almeno una volta un aereo.

Prima del decollo, l’equipaggio ci invita a prestare attenzione alle procedure di sicurezza. La maggior parte di noi, soprattutto se vola spesso, dopo pochi secondi ha già smesso di ascoltare. Eppure, tra quelle raccomandazioni ce n’è una che mi ha sempre colpito: «In caso di depressurizzazione, indossate prima la vostra maschera d’ossigeno e solo successivamente aiutate le altre persone».

È un’indicazione apparentemente controintuitiva, proprio come quella che raccontavo parlando dell’assistente bagnanti. Se accanto a noi c’è qualcuno in difficoltà, l’istinto suggerisce di occuparsi prima di lui. Invece no, prima tu e poi gli altri. Non perché la tua vita valga più della loro, ma per una ragione molto semplice: se perdi conoscenza nel tentativo di aiutarli, non sarai più utile a nessuno.

Ci ho ripensato molte volte nel corso della mia carriera. Quando iniziai a lavorare in consulenza vivevo a Bergamo e lavoravo a Milano. Partivo molto presto la mattina e spesso tornavo a casa oltre mezzanotte. Era una cultura nella quale la quantità di tempo trascorsa in ufficio sembrava avere un valore in sé. Se uscivi alle sette di sera poteva arrivare la battuta: «Oggi mezza giornata di ferie?»
Ricordo ancora le parole del mio primo capo: «Qui fino alle otto di sera lavori per lo stipendio. Se poi vuoi imparare e crescere professionalmente, posso aiutarti dopo le otto».

Oggi quella frase mi fa sorridere. Allora molto meno. Soprattutto, per qualche anno anch’io pensai che funzionasse così, o forse, più semplicemente, non mi chiesi nemmeno se potesse funzionare diversamente. Volevo imparare, crescere, fare carriera. E quindi correvo.

D’altra parte, era proprio quella corsa di cui ho parlato all’inizio di CapoVerso: un traguardo dopo l’altro, sempre concentrato sul successivo, senza voltarmi troppo a guardare la strada percorsa.
Solo quando iniziai ad avere responsabilità manageriali e a guidare altre persone cominciai a mettere in discussione quel modello. Mi resi conto che non volevo misurare l’impegno delle mie persone dal tempo trascorso in ufficio. Certo, ci sono scadenze, emergenze e momenti nei quali è necessario fare qualche sacrificio. È successo a me e continuerà a succedere. Ma un’emergenza dovrebbe restare un’emergenza. Se diventa la normalità, forse il problema non è la disponibilità delle persone. Forse c’è qualcosa che non funziona nel modo in cui il lavoro è organizzato.

Con il tempo ho capito anche un’altra cosa. Le nostre energie non sono infinite, e questo vale ancora di più quando abbiamo la responsabilità di altre persone. Prendere decisioni difficili, ascoltare, assorbire tensioni, affrontare conflitti, dare fiducia quando le cose si complicano richiede lucidità ed equilibrio. E richiede energia. Consumarla tutta non ci rende necessariamente leader migliori.

Questa consapevolezza, almeno per me, è arrivata poco alla volta. Ho imparato che dedicare tempo alla famiglia, alle passioni o semplicemente a me stesso non significa sottrarre qualcosa al lavoro. Significa anche creare le condizioni per poterci tornare con le energie necessarie.

Ed è una lezione che contrasta con un’immagine della leadership che non mi ha mai convinto: quella del manager supereroe, sempre presente, sempre reperibile, infaticabile e apparentemente immune dalla stanchezza.
Proprio lo stereotipo dal quale, quando ho immaginato CapoVerso, volevo provare a prendere le distanze. Perché quando chi guida un gruppo esaurisce le proprie energie, le conseguenze non riguardano soltanto lui, riguardano anche le persone che gli stanno intorno.

Ho imparato che guidare gli altri non significa sacrificarsi continuamente, essere sempre disponibili o lavorare più di tutti ma significa riuscire a esserci davvero quando serve.
Presenti quando serve.
Lucidi quando serve.
Capaci di sostenere gli altri quando serve.

E per riuscirci, ogni tanto, bisogna anche fermarsi e respirare.
Forse è per questo che oggi, quando salgo su un aereo, quella raccomandazione che ho ascoltato centinaia di volte mi sembra molto meno banale.
Prima la tua maschera. Poi quella degli altri.
Non è egoismo. È responsabilità.

*Chi è l’autore

Matteo Veneziani è Chief Digital Transformation Officer e Change Leader di PwC, inserito da Forbes tra i Top 50 CIO in Italia. Con oltre trent’anni di esperienza tra ruoli manageriali e consulenza, guida da più di venti programmi di innovazione come CIO in contesti complessi e di forte cambiamento. Nella sua carriera ha sempre interpretato la trasformazione digitale come un percorso prima di tutto umano, integrando innovazione tecnologica, sviluppo delle persone e cultura organizzativa. Il suo approccio si fonda sulla costruzione di team ad alte performance, capaci di evolvere e generare valore sostenibile nel tempo.
Email: matteo.veneziani@pwc.com