L’assistente bagnanti e la responsabilità di dare quel cazzotto che salva davvero

di Matteo Veneziani*

“La leadership si misura quando occorre prendere decisioni che nessuno vorrebbe prendere, ma che servono per riportare tutti a riva”.

Ho sempre amato nuotare. Durante gli anni dell’università, per guadagnare qualche soldo, decisi di conseguire il brevetto di assistente bagnanti prima e istruttore di nuoto poi, e per un paio d’anni lavorai in una piscina di Bergamo. Nel corso di salvamento l’istruttore ci spiegava che una persona in difficoltà in acqua, in preda al panico, perde lucidità, si aggrappa a qualunque cosa possa tenerla a galla e può sviluppare una forza sorprendente. Il problema è che, quando entri in acqua per soccorrerla, quella stessa persona può diventare un pericolo anche per te e può trascinare a fondo proprio chi è venuto per salvarla. La priorità, quindi, non è salvare la persona. La priorità è mettere in sicurezza la situazione. Se chi sta annegando è troppo agitato per lasciarsi aiutare, la prima cosa da fare è impedirgli di nuocere. Solo dopo puoi iniziare il salvataggio.

Ricordo ancora come gli istruttori ci spiegavano il concetto con una provocazione volutamente forte:
«Piuttosto dategli un bel cazzotto. Farà sicuramente meno danno che non far annegare entrambi».
A vent’anni quella frase mi sembrava quasi assurda. Il compito di un assistente bagnanti è entrare in acqua e salvare le persone, non certo colpirle. Ma dietro quella provocazione si nasconde una lezione molto più profonda. All’epoca la considerai semplicemente una tecnica di salvamento, molti anni dopo mi sono accorto che era anche una lezione di leadership.

Nel corso della mia carriera mi è capitato più volte di trovarmi ad affrontare crisi, trasformazioni organizzative, riorganizzazioni o conflitti interni. E mi è capitato altrettanto spesso di scoprire che quella che sembrava la soluzione più logica e coerente nascondeva in realtà rischi molto più grandi.

Ricordo una situazione in particolare, un periodo nel quale una parte significativa delle energie di uno dei miei team era assorbita non dai problemi da risolvere, ma dalle continue frizioni con un’altra funzione aziendale. Per una serie di ambiguità organizzative, e probabilmente anche per qualche gioco di potere, quella funzione invadeva costantemente il nostro ambito di responsabilità. Ogni settimana emergeva una nuova sovrapposizione di ruoli, una nuova invasione di campo, una nuova ragione per alimentare il conflitto.

La soluzione più logica sembrava una sola: mettere i paletti in chiaro, tracciare i confini, alzare le barricate e difendere il territorio. Il mio team spingeva per lo scontro e, da un punto di vista razionale, aveva anche ragione. Le provocazioni c’erano state, le interferenze pure e tutto sembrava portare verso un inevitabile muro contro muro. Fu allora che mi tornò in mente il libro “L’Arte della Guerra” di Sun Tzu (del quale mi era stato raccontato): bisogna scegliere con attenzione le battaglie, perché non tutte meritano di essere combattute, soprattutto quelle che sai già che non possono essere vinte.

Era evidente che il muro contro muro avrebbe esasperato ulteriormente gli animi, e la mia convinzione era che, anche nel caso in cui fossimo riusciti a prevalere, ne saremmo usciti tutti indeboliti. Ma soprattutto era molto elevato il rischio che si realizzasse l’ipotesi peggiore: che fossimo noi a uscirne sconfitti, perché l’altra parte disponeva di punti di forza che a noi mancavano.

Decisi di seguire una strada diversa, cercai prima di tranquillizzare il mio team, evidenziai comunque in modo oggettivo e circostanziato la situazione presente a tutti, compresa la leadership e l’altra funzione coinvolta, chiarendo che quella situazione di opacità organizzativa stava generando inefficienze dannose per tutti. Poi proposi una soluzione basata sulla collaborazione, una soluzione che, vista dall’esterno, poteva sembrare una resa, ma che in realtà proteggeva ciò che per noi era davvero importante e prevedeva concessioni soltanto su aspetti secondari. Col senno di poi si rivelò un vantaggio per entrambe le parti.

È in momenti come questi che il leader deve assumersi la responsabilità della scelta. Perché ci sono situazioni nelle quali tutti vedono il problema, ma non ancora le sue conseguenze. Situazioni nelle quali tutti sono convinti di conoscere la strada giusta, mentre il compito del leader è guardare qualche curva più avanti. La decisione, soprattutto quando è impopolare o controintuitiva, resta sua.
Questo mi ha insegnato l’assistente bagnanti: assumersi la responsabilità di una scelta che potrebbe non essere compresa immediatamente, ma che è necessaria per evitare che tutti finiscano sott’acqua.

E una parte importante della leadership consiste nello scegliere le battaglie. Non tutte meritano di essere combattute, e a volte la scelta più intelligente non è sconfiggere un avversario, ma trasformarlo in un alleato. Trovare un terreno comune, costruire una collaborazione, trovare una mediazione che non snaturi i ruoli, facendo concessioni sui temi negoziabili e restando fermi su quelli non negoziabili.

Naturalmente non sempre è possibile, ci sono situazioni nelle quali il conflitto diventa inevitabile, e in quel caso bisogna essere molto lucidi. Perché se decidi di entrare in una battaglia devi avere concrete possibilità di vincerla. Diversamente, rischi soltanto di indebolire te stesso, il tuo team e l’organizzazione che rappresenti. Ma vincere non basta, bisogna anche gestire ciò che accade dopo. E anche questa è una lezione che, negli anni, ho imparato sia osservando le persone sia gestendo le organizzazioni.

Quando accetti lo scontro perché sai di essere in posizione di forza e metti qualcuno all’angolo senza lasciargli una via d’uscita, quella persona diventa pericolosa. Chi non ha più nulla da perdere smette di ragionare in termini di convenienza e inizia a ragionare in termini di sopravvivenza. In fondo è esattamente ciò che accade alla persona che sta annegando. Se il panico prende il sopravvento, il rischio è che trascini a fondo entrambi.

Per questo ho sempre pensato che, anche quando sei nelle condizioni di vincere uno scontro, se non puoi eliminare dal campo l’avversario, sia importante lasciargli una possibilità di uscita dignitosa. Uno spazio nel quale possa riconoscere la sconfitta senza sentirsi annientato. Una strada attraverso la quale possa accettare il nuovo equilibrio e tornare a collaborare. Può sembrare generosità, o addirittura debolezza, spesso è semplicemente intelligenza. Perché un avversario sconfitto può diventare un problema, un avversario sconfitto ma rispettato può diventare una risorsa.

Ho imparato che guidare non significa vincere tutte le battaglie, non significa avere sempre ragione.
Significa riportare tutti a riva. E qualche volta, per riuscirci, bisogna avere il coraggio di prendere una decisione che nell’immediato sembra controintuitiva.

Il coraggio di dare quel “cazzotto” che, paradossalmente, è l’unico modo per salvare tutti.

*Chi è l’autore

Matteo Veneziani è Chief Digital Transformation Officer e Change Leader di PwC, inserito da Forbes tra i Top 50 CIO in Italia. Con oltre trent’anni di esperienza tra ruoli manageriali e consulenza, guida da più di venti programmi di innovazione come CIO in contesti complessi e di forte cambiamento. Nella sua carriera ha sempre interpretato la trasformazione digitale come un percorso prima di tutto umano, integrando innovazione tecnologica, sviluppo delle persone e cultura organizzativa. Il suo approccio si fonda sulla costruzione di team ad alte performance, capaci di evolvere e generare valore sostenibile nel tempo.
Email: matteo.veneziani@pwc.com