Formare o comprare competenze? Il dilemma dell’azienda contemporanea

di Atena Manca*

Quando in azienda manca una competenza, la risposta più ovvia è spesso cercarla fuori.
Si apre una posizione, si scrive una job description, si chiama un recruiter e si parte alla ricerca della persona che possiede esattamente le skill che servono.
Spesso è una strada necessaria.
Ma con la velocità con cui stanno cambiando le competenze richieste dal mercato, vale la pena chiedersi prima: possiamo davvero continuare ad assumere una persona nuova ogni volta che cambia ciò che dobbiamo saper fare?

Secondo il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, il 39% delle competenze attuali dei lavoratori sarà trasformato o diventerà obsoleto entro il 2030. Il 63% delle aziende identifica già lo skill gap come uno dei principali ostacoli alla trasformazione del business.
La nuova sfida dunque non è soltanto trovare talenti. È farli evolvere.

Negli ultimi mesi, lavorando nella formazione aziendale ed entrando nelle aule insieme a Fabbrica di Lampadine, ho avuto l’opportunità di osservare questo tema da un punto di vista diverso rispetto ai molti anni trascorsi dall’altra parte: quello di chi incontra persone provenienti da ruoli, seniority e funzioni differenti e le vede confrontarsi con strumenti e modi di lavorare nuovi.
Ed emerge spesso qualcosa di estremamente interessante.

Dentro le aziende esiste molto più potenziale di quanto raccontino gli organigrammi.
Una persona conosce già clienti, processi, cultura aziendale, errori commessi, equilibri interni e storia dei progetti. A volte ciò che le manca non è il talento necessario per affrontare una nuova responsabilità, ma una competenza che può essere costruita.

Qui la formazione smette di essere un benefit e diventa una scelta strategica.
LinkedIn rileva che il 49% dei professionisti Learning & Development sente oggi la pressione di una vera e propria skills crisis. E le organizzazioni più mature nello sviluppo delle carriere risultano anche più avanti nell’adozione dell’intelligenza artificiale: il 51% si colloca nelle fasi più avanzate di adozione della GenAI, contro il 36% delle organizzazioni meno mature sul career development.
Non è difficile comprenderne il motivo.

Se cambia una tecnologia, posso cercare sul mercato qualcuno che la conosca. Ma se le tecnologie e le competenze continuano a cambiare, la capacità organizzativa decisiva diventa un’altra: avere persone capaci di imparare.
L’intelligenza artificiale rende il tema ancora più evidente.

Non tutte le persone hanno bisogno dello stesso livello di competenza sull’AI. Alcune devono imparare a utilizzarla nel proprio lavoro quotidiano, altre devono saperne valutare gli output, altre ancora progettare sistemi e processi che la integrino. Non serve trasformare tutta l’organizzazione in un team di specialisti, ma capire quali nuove competenze servono a ciascun ruolo.
Proprio qui il confine tra upskilling e reskilling diventa chiaro.

Upskilling significa rafforzare le competenze per fare meglio o diversamente il proprio lavoro. Reskilling significa svilupparne di nuove per poter assumere un ruolo differente.
Entrambi richiedono però qualcosa che nessuna piattaforma di e-learning può garantire da sola: tempo, possibilità di sperimentare, manager che sostengano l’apprendimento e un’organizzazione nella quale imparare qualcosa di nuovo possa tradursi in opportunità reali.
Anche perché perdere una persona significa perdere molto più delle competenze scritte nel suo curriculum.

Se ne vanno relazioni, memoria organizzativa, conoscenza informale dei processi e quella capacità di capire come funzionano davvero le cose che difficilmente compare in una job description.
Questo non vuol dire che la risposta sia sempre formare anziché assumere.
Le aziende hanno bisogno di contaminazione esterna, competenze nuove e persone capaci di portare prospettive differenti. Il punto è evitare che il recruiting diventi la risposta automatica a ogni skill gap.

Prima di cercare fuori la persona che possiede le competenze che ci mancano, dovremmo chiederci se abbiamo fatto abbastanza per svilupparle nelle persone che abbiamo già.
La responsabilità, naturalmente, è condivisa.

Le persone non possono aspettare passivamente che l’azienda si occupi della loro employability. Ma le organizzazioni non possono chiedere adattabilità continua senza creare le condizioni per imparare.
Forse è questo il nuovo patto sulla formazione.
Alle persone spetta la responsabilità di continuare a imparare. Alle aziende quella di fare in modo che imparare possa portare da qualche parte.
In un mercato nel quale le competenze cambiano continuamente, il vero vantaggio competitivo è riuscire a far crescere quelle che abbiamo già.

* Chi è l’autrice
Atena Manca è fractional e temporary manager con vent’anni di esperienza nel marketing e nella comunicazione. Affianca aziende e PMI nei percorsi di strategia, posizionamento, sviluppo dei progetti e formazione manageriale. Inoltre, accompagna i professionisti nella costruzione del proprio personal brand. È autrice di Madonnager, il blog in cui esplora il rapporto tra ambizione professionale, leadership e vita privata.