Imprese vincenti nel futuro? Solo se investono nelle competenze

di Anna Illiano*

L’evoluzione delle economie della conoscenza richiede un cambiamento radicale nel modo in cui le organizzazioni concepiscono il capitale umano. Per oltre un secolo abbiamo progettato Supply Chain per garantire la disponibilità di materiali, componenti e capacità produttive. Nel XXI secolo diventa necessario progettare una nuova infrastruttura: la disponibilità delle competenze. Da questa esigenza nasce l’Human Capital Supply Chain Framework (HCSCF), un modello che ho sviluppato per consentire alle organizzazioni di governare le competenze critiche con la stessa disciplina con cui oggi governano le Supply Chain materiali, tecnologiche e digitali.

Il Framework parte da un principio semplice ma rivoluzionario: le competenze non rappresentano una risorsa organizzativa. Rappresentano una infrastruttura critica e come ogni infrastruttura critica devono essere pianificate, sviluppate, distribuite, protette, trasferite, rigenerate in modo continuo e sistematico.

Il Framework HCSCF si articola in sette dimensioni integrate che descrivono l’intero ciclo di vita delle competenze strategiche. Eccole qui di seguito:

FORECAST- Anticipare il futuro delle competenze

La prima responsabilità della leadership consiste nel comprendere quali competenze saranno necessarie per realizzare la strategia industriale futura. Le organizzazioni mature non pianificano infatti sulla base delle esigenze attuali, bensì sulla base delle capacità che dovranno possedere tra cinque, dieci o quindici anni. Guardano in sostanza a quali competenze saranno necessarie per eseguire la strategia futura.

SOURCE – Costruire l’accesso agli ecosistemi del talento

Perché le competenze nascono negli ecosistemi (Università, Academy, Centri di ricerca, Startup, Community professionali, Cluster tecnologici). Il vantaggio competitivo non deriva quindi soltanto dalla capacità di assumere talenti, bensì dalla capacità di accedere agli ecosistemi che li generano. Serve orientarsi verso gli ecosistemi da cui provengono le competenze critiche.

DEVELOP – Trasformare il potenziale in capacità

La competenza non coincide con la formazione, ma si costruisce attraverso esperienza, mentoring, sperimentazione e apprendimento continuo. L’obiettivo è ridurre il “Time to Competence (TTC)”, ovvero il tempo necessario affinché una persona raggiunga la piena autonomia operativa, cioè quanto velocemente riusciamo a creare competenze strategiche.

DEPLOY – Rendere le competenze produttive

Le competenze generano valore soltanto quando vengono applicate. Molte organizzazioni possiedono persone eccellenti, ma non riescono a trasformare il loro contributo in capacità organizzativa. Deploy significa collegare sistematicamente competenze, processi e risultati, dunque servirà chiedersi se le nostre competenze sono collocate dove generano il massimo valore.

PRESERVE – Proteggere il patrimonio di conoscenza.

Ogni organizzazione possiede un capitale invisibile, fatto di:
– esperienza;
– know-how;
– relazioni;
– memoria tecnica;
– capacità decisionale.

Quando un esperto lascia l’organizzazione spesso non si perde una persona, ma si perde di fatto una capacità. Il Framework introduce un nuovo rischio strategico, ossia il “Knowledge Concentration Risk”, la concentrazione eccessiva della conoscenza critica in poche persone.

TRANSFER – Garantire il passaggio generazionale delle competenze

Le competenze devono fluire e non possono rimanere intrappolate negli individui. Il trasferimento della conoscenza deve diventare un processo progettato e misurato, non può restare un evento casuale.

REGENERATE – Concentrarsi sulla capacità di evolvere

La competenza più importante del futuro sarà la capacità di generare continuamente nuove competenze. Una skill che non evolve perde rapidamente valore. Per questo motivo una Human Capital Supply Chain realmente matura deve possedere meccanismi permanenti di:
– reskilling;
– upskilling;
– apprendimento continuo;
– innovazione organizzativa.

LE TRE GRANDEZZE STRATEGICHE DEL FRAMEWORK
L’Human Capital Supply Chain Framework introduce inoltre tre variabili che le organizzazioni dovrebbero iniziare a governare con la stessa attenzione dedicata ai KPI finanziari.
La prima è lo Human Capital Lead Time, ossia il tempo necessario per trasformare un bisogno strategico in una capacità professionale effettivamente disponibile.
La seconda è lo Strategic Competence Gap, ossia la distanza tra le competenze richieste dal piano industriale e le competenze realmente disponibili.
La terza è la combinazione dei seguenti elementi, riassunti in una formula di sapore matematico: Strategic Competence Gap = Future Competence Demand − Available Competence Capacity.

Da non dimenticare infine il Competence Debt, ossia il debito accumulato da un’organizzazione quando rinvia gli investimenti necessari per costruire le competenze richieste dal futuro. Esiste anche il Technical Debt, un debito invisibile che si accumula quando non si pianificano successioni; quando non si trasferisce la conoscenza e non si sviluppano competenze emergenti e ancora di più quando si dipende da pochi specialisti. Spesso questo debito non è visibile nei bilanci, ma si manifesta improvvisamente quando diventa impossibile sostenere la strategia.

Avviandomi verso la conclusione del mio articolo, preciso quindi quanto segue. L’obiettivo finale dell’Human Capital Supply Chain Framework non è migliorare la gestione delle persone, ma è creare ciò che personalmente definisco come Talent Sovereignty.

Con questa espressione intendo la capacità di un’organizzazione, di un ecosistema industriale o di una nazione di generare, attrarre, sviluppare, trattenere e rigenerare nel tempo le competenze necessarie al proprio futuro.

La sovranità tecnologica non può esistere senza sovranità delle competenze e possedere una tecnologia non significa possederne la capacità, ma capacità risiede nelle persone ed è per questo che nel prossimo decennio le organizzazioni più competitive non saranno quelle che possiederanno le tecnologie più avanzate, bensì saranno quelle che avranno sviluppato la migliore infrastruttura per generare le persone capaci di crearle.

Nel XX secolo le Supply Chain hanno gestito il flusso dei materiali. Nel XXI secolo dovranno governare il flusso delle competenze. Perché la tecnologia può essere acquistata, ma le capacità necessarie per creare il futuro devono essere costruite.

*Chi è l’autrice

Chief Transformation & People Officer Global | Driving Business Growth, Leadership & Organizational Change.
Leader internazionale della trasformazione con oltre 30 anni di esperienza in contesti multinazionali complessi, Anna Illiano guida strategie di capitale umano che accelerano la crescita e abilitano il cambiamento.
Esperta in trasformazioni organizzative globali, M&A e sviluppo della leadership, integra persone, processi e tecnologia per allineare cultura e obiettivi di business. Dopo aver guidato iniziative globali di trasformazione, cultura organizzativa e talent management in un gruppo internazionale in forte crescita, è oggi orientata verso una nuova sfida professionale, con l’obiettivo di continuare a generare impatto su performance, engagement e sostenibilità del capitale umano.