Nato la Vigilia: le radici della leadership secondo me

di Matteo Veneziani*

“Molte delle caratteristiche che mettiamo al servizio della leadership non sono nate in ufficio, ma molto prima: nelle esperienze, nelle difficoltà, nelle passioni e perfino nelle fragilità che hanno contribuito a renderci ciò che siamo”.

Qualche tempo fa ebbi una videocall con Marco Bertola, coach e formatore. Mi stava raccontando l’esito di un percorso di coaching svolto con alcuni dei miei collaboratori più stretti. Mi disse che aveva trovato un gruppo molto affiatato, preparato e allineato e mi chiese: «Qual è il tuo segreto? Qual è il tuo stile di leadership?». La mia risposta fu una battuta.

Gli dissi che probabilmente tutto derivava da tre miei difetti. Sono pigro, quindi ho imparato a far lavorare bene gli altri. Sono timido, quindi preferisco che a prendersi il palcoscenico siano le persone del team, soprattutto quando arrivano i successi (salvo difenderle nei momenti difficili). E non ho mai avuto una grande passione per lo studio, quindi mi sono sempre circondato di persone più brave di me. Marco rise e rilanciò: «Dovremmo scrivere un libro: i tre pilastri della leadership. Pigrizia, timidezza e poca voglia di studiare». Ci siamo fatti una bella risata e tutto sembrava finito lì. Ma, come spesso accade, dentro una battuta c’era un pezzo di verità.

Da quel giorno sono passati alcuni mesi, finché non ho incontrato di nuovo Marco a un convegno, e ricordando la battuta del nostro primo incontro abbiamo iniziato a parlare di leadership; stimolato dalle sue domande, ho iniziato a chiedermi quanto le mie caratteristiche personali, oltre ovviamente alle esperienze professionali, abbiano avuto un ruolo nel farmi diventare il manager che sono oggi. E così ho iniziato un percorso a ritroso nella mia carriera e nella mia vita, cercandone l’essenza e il senso. Una carriera che, mentre la vivevo, mi appariva spesso confusa, faticosa e talvolta persino contraddittoria. Guardata all’indietro, invece, mi mostra con sorprendente chiarezza i passaggi che mi hanno formato come persona e come professionista, e una cosa appare evidente: non ho mai costruito la mia autorevolezza su competenze tecniche particolarmente profonde. Mi sono occupato di consulenza, di organizzazione e processi in ambito Amministrazione e Controllo e poi di IT, in aziende di industry molto diverse tra loro… e nell’IT ci sono entrato “dall’alto”, senza aver percorso la classica gavetta “tecnica”. Questo mi ha portato a sviluppare un approccio diverso.

Ho imparato presto che il mio talento non era quello dello specialista. Mi veniva più naturale osservare un’azienda, coglierne rapidamente le dinamiche essenziali e capire dove si nascondevano i nodi da sciogliere e le opportunità da cogliere, e utilizzare al meglio il team che avevo a disposizione facendo affidamento sulle competenze tecniche delle persone che avevo accanto. Mentre loro vedevano i dettagli, io cercavo di intravedere il disegno complessivo.

Con il tempo ho capito che il mio valore non stava nell’avere la soluzione migliore, ma nel creare le condizioni perché le soluzioni emergessero dal confronto tra competenze diverse. Dare spazio, responsabilità e motivazione alle persone è diventato quindi una parte fondamentale del mio lavoro, così come fare sintesi delle loro idee e guidarle verso una direzione comune; mi sono specializzato nel prendere per mano team spesso poco valorizzati e demotivati ma con una buona conoscenza del contesto e delle tematiche tecniche, e creare le condizioni perché potessero esprimersi al massimo generando valore che era già in azienda ma per nulla espresso.
In altre parole, ho costruito più soft skills che hard skills. Ma da dove arrivano queste soft skills?

La risposta mette in gioco le mie esperienze di vita, e se continuo a tornare indietro, oltre la carriera e oltre l’università, la risposta diventa sempre meno professionale e molto più personale. Le mie soft skills sono una “reazione” alle mie fragilità, il soddisfacimento di bisogni che toccano più il mio “essere” che il mio “sapere”. Ero un adolescente timido e poco “socievole”; abitavo nella periferia di Bergamo e frequentavo scuole (medie e liceo) in centro, in contesti dove molti ragazzi si conoscevano dall’infanzia e io ero quello che arrivava da fuori. Raramente mi sentivo parte del gruppo. In alcuni periodi fui anche oggetto di situazioni che oggi definiremmo bullismo. E non aiutava il fatto che non avessi il “cinquantino”, cosa che negli anni Ottanta equivaleva quasi a un’esclusione sociale certificata. Dopo la scuola i compagni si trovavano e socializzavano, io restavo solo.

E non aiutava neppure il fatto di essere un vero brocco nel giocare a calcio. E questo era dovuto anche al fatto che durante le elementari e le medie, mentre i miei coetanei passavano i pomeriggi sui campetti, io trascorrevo ore in una pista di pattinaggio sul ghiaccio, praticamente l’unico maschio della squadra di pattinaggio artistico di Bergamo. Una bella esperienza, 7 anni di agonismo e tante gare vinte, ma non esattamente il percorso più rapido per diventare il leader della curva nord. Tutto questo ha contribuito a rendermi una persona piuttosto introversa, chiusa, insicura.

E continuando a riavvolgere il nastro della mia vita si arriva all’episodio che dà il titolo a queste righe e che forse ha ulteriormente contribuito alla mia timidezza. Sono nato la vigilia di Natale. Letteralmente. Quando mia madre era ormai vicina al parto, il suo medico pensò che fosse più comodo anticipare un po’ l’evento piuttosto che rischiare di trovarsi impegnato il giorno di Natale. Così nacqui il 24 dicembre.

Può sembrare un dettaglio insignificante, ma da bambino significò una cosa molto concreta: non ho praticamente mai avuto una vera festa di compleanno. La vigilia, nella mia famiglia, era il giorno della partenza per le vacanze sulla neve. Talvolta, nella confusione dell’organizzazione, qualcuno si dimenticava perfino di farmi gli auguri. Quindi niente feste, niente amichetti a casa con i giochi, la torta, i regali… ovvero l’unica occasione in cui anche il più timido e poco socievole si trova almeno per qualche ora al centro della scena.

Ovviamente sarebbe ridicolo sostenere che la mia leadership nasca tutta da lì.
Però, se volessi costruire una spiegazione ironicamente deterministica della mia vita, potrei dire che il manager che sono oggi esiste perché un medico voleva trascorrere serenamente il Natale.
È una teoria poco scientifica, ma sorprendentemente affascinante. Col tempo mi sono chiesto se molte delle caratteristiche che oggi vengono associate al mio modo di fare leadership non affondino le radici proprio in quelle fragilità. Il bisogno di essere riconosciuto, la ricerca di conferme, il desiderio di trovare nelle relazioni quella sicurezza che spesso mi mancava: forse sono stati anche questi elementi a spingermi verso un modello di leadership fondato sulle persone, sull’ascolto e sulla costruzione di contesti nei quali ciascuno possa esprimere il proprio valore.

La verità è che, quando guardiamo avanti, tendiamo a pensare che saranno soprattutto le scelte professionali a determinare ciò che diventeremo. Quando invece guardiamo indietro, ci accorgiamo che il percorso è molto più complesso.
Le persone che incontriamo, le difficoltà che affrontiamo, le esclusioni, gli errori, le passioni inattese, le insicurezze, persino gli episodi apparentemente insignificanti della nostra infanzia finiscono per lasciare tracce profonde. E quelle tracce, spesso, si manifestano nel nostro modo di essere, che poi influenza il nostro modo di guidare gli altri.

Per questo credo che uno degli esercizi più utili per chiunque abbia responsabilità di leadership sia provare, ogni tanto, a ricostruire il proprio filo rosso.
Non per trovare una giustificazione a ciò che siamo, ma per capire meglio da dove veniamo.
Perché più comprendiamo le radici delle nostre caratteristiche, più siamo in grado di valorizzarle, correggerle e farle evolvere.

E magari scoprire che dietro una qualità professionale che consideriamo naturale si nasconde una storia iniziata molti anni prima.

Molto prima del primo ruolo di capo.

Molto prima del primo lavoro.

Nel mio caso, forse, addirittura la vigilia di Natale del 1966.

*Chi è l’autore

Matteo Veneziani è Chief Digital Transformation Officer e Change Leader di PwC, inserito da Forbes tra i Top 50 CIO in Italia. Con oltre trent’anni di esperienza tra ruoli manageriali e consulenza, guida da più di venti programmi di innovazione come CIO in contesti complessi e di forte cambiamento. Nella sua carriera ha sempre interpretato la trasformazione digitale come un percorso prima di tutto umano, integrando innovazione tecnologica, sviluppo delle persone e cultura organizzativa. Il suo approccio si fonda sulla costruzione di team ad alte performance, capaci di evolvere e generare valore sostenibile nel tempo.
Email: matteo.veneziani@pwc.com