La gioia (condivisa) di diventare papà: l’esperienza di Nespresso Italia a “Parola ai Padri”

di Alessandra Cicalini

Nel 1974 il musicista, scrittore e poeta Gill Scott-Heron cantava “Daddy loves you” alla figlioletta appena nata Gia Louise. Ai tempi, molto probabilmente, non era così comune che i neo-papà mostrassero in pubblico la gioia e la tenerezza del loro nuovo ruolo. Oggi le cose sono cambiate, ma il cammino della società è ancora lungo. Lo ribadisce “Parola ai padri”, il progetto culturale e di comunicazione ideato da Carlo Crudele per raccontare la trasformazione della paternità contemporanea, che torna domani (19 settembre) a Rimini per la seconda edizione. Intitolata “Padri complessi, padri compressi”, la giornata, che vede come main partner Adria Congrex, mette insieme nel Teatro Fulgor psicologi, manager, giornalisti, attivisti e naturalmente padri per discutere di strategie concrete per trasformare davvero l’esperienza della paternità in atto di cura consapevole e condivisa alla pari con la maternità.

Ne sanno qualcosa in Nespresso Italia, una delle aziende invitate al panel dedicato alla frizione tra paternità a lavoro, nella persona della direttrice delle Risorse Umane, Simona Liguoro, attivista e sostenitrice della parità di genere, da tempo impegnata nella realizzazione di progetti DEI, a beneficio dei padri di tutta Italia.

Simona, partiamo proprio dalla tua presenza al panel della seconda edizione di “Parola ai padri”, “Papà, al lavoro! – Le aziende al tempo dei padri”: quando e perché Nespresso Italia ha deciso di impegnarsi sui temi della parità di genere?
Direi da circa sette anni, grazie alla sensibilità personale del team che in quel momento si occupava di questi temi, ma soprattutto per la consapevolezza che esistevano alcuni gap all’interno dell’organizzazione. Ad esempio, nonostante la nostra popolazione aziendale fosse composta per il 67% da donne, nei ruoli manageriali di allora la situazione non era altrettanto equilibrata. Il gap però non dipendeva da politiche esplicitamente discriminatorie, quanto piuttosto da abitudini, bias e dalla tendenza a immaginare alcune persone in determinati ruoli in maniera più naturale di altre. Un problema che riguardava tutti: uomini e donne, manager e persone che prendevano decisioni all’interno dell’azienda.

Quindi come avete fatto per aumentare la quota di donne in posizioni di responsabilità?
In primo luogo, abbiamo avviato un percorso culturale senza darci una scadenza rigida, il che può sembrare una scelta quasi controintuitiva per un’azienda, dove in genere si ragiona per milestone e KPI. Parallelamente ci siamo dati anche obiettivi più immediati.

Quali?
Il primo era arrivare a una presenza 50 e 50 di uomini e donne nelle diverse fasce dell’organizzazione, un risultato che abbiamo raggiunto in circa tre anni. Abbiamo poi lavorato sull’equal pay, anche se da questo punto di vista partivamo già da una situazione abbastanza equilibrata, e abbiamo introdotto criteri legati al gender balance anche nella selezione dei fornitori: a parità di condizioni, teniamo conto delle politiche e delle iniziative che un’azienda porta avanti su questi temi. Infine, abbiamo costruito un nostro manifesto, utilizzando strumenti diversi per portare questi argomenti nella quotidianità aziendale: ad esempio, workshop, incontri con persone esterne, attività di sensibilizzazione e persino gruppi di lavoro separati per uomini e donne.

Perché avete scelto di creare due gruppi distinti?
Perché ci siamo accorti che le esigenze erano molto diverse. Le donne avevano bisogno soprattutto di sentirsi meno sole e di creare una forma di sorellanza. Gli uomini, invece, avevano bisogno di uno spazio nel quale poter fare anche quelle domande un po’ scomode che magari, davanti a una collega, non avrebbero posto.

Puoi farmi qualche esempio di domanda “scomoda”?
Potevano emergere osservazioni del tipo: «Ma siamo sicuri che questa disparità esista davvero?», oppure considerazioni legate alla percezione che ormai le donne siano presenti ovunque. Portare alla luce anche questi dubbi è stato importante, perché il cambiamento culturale passa proprio dalla possibilità di discuterne.

In questo senso, le politiche DEI in genere possono portare alla luce anche i nostri bias più inconsci: come agite in questo ambito?
Utilizziamo ogni occasione per mantenere viva l’attenzione: dalle attività estive a tema gender, disabilità o LGBT+, fino alla comunicazione di una maternità. Anche annunciare che una persona andrà in maternità può diventare un modo per ricordare che questi aspetti non appartengono soltanto alla vita privata, ma fanno parte anche della vita dell’azienda.

Tra le vostre iniziative più significative c’è il “Baby Leave”, che riguarda non soltanto i papà, ma anche le cosiddette “seconde mamme”. Come funziona?
Il nostro Baby Leave prevede tre mesi pagati al 100%, da utilizzare entro i primi sei mesi dalla nascita o dall’adozione di un figlio o di una figlia. È rivolto sia ai papà sia alle seconde mamme, quindi, per esempio, alla partner della madre all’interno di una coppia lesbica. La madre biologica o comunque la persona che ha partorito ha accesso ai normali permessi di maternità. L’altra mamma, invece, dal punto di vista normativo può non avere le stesse tutele. Per noi era importante intervenire anche su questo. C’è poi una questione di linguaggio ancora aperta. “Seconda mamma” non è necessariamente una definizione nella quale le persone si riconoscono e abbiamo discusso molto anche con coppie lesbiche per trovare un termine migliore. Non è semplice: anche caregiver, oltre a essere un concetto più ampio, non descrive esattamente questa situazione.

Perché avete scelto di concentrare tanta attenzione proprio sul momento della nascita di un figlio?
Perché è uno dei momenti nei quali nascono molte delle disuguaglianze tra uomini e donne nel lavoro. Ci sono dati che mostrano come circa un terzo delle madri lasci il lavoro dopo la nascita del primo figlio. Poi una parte molto significativa dei part-time viene richiesta non per scelta, ma per necessità e, anche a distanza di molti anni dalla nascita del primo figlio, può impattare in maniera importante sulla retribuzione. Quindi ci siamo chiesti: se il problema nasce anche dalla distribuzione dei ruoli di cura, perché intervenire soltanto sulle madri e non sui padri?

Oltretutto i benefici di una scelta del genere si traducono anche sull’azienda stessa?
Esattamente: aumenta la retention, l’attrattività dell’organizzazione e la produttività. Ma per noi c’è anche un obiettivo più ampio: contribuire a creare un movimento. Se sempre più aziende adottassero strumenti di questo tipo, e soprattutto se arrivassero interventi strutturali a livello normativo, l’impatto sarebbe molto più grande.

Una cosa è introdurre il Baby Leave, un’altra è convincere davvero i papà a utilizzarlo. Come avete lavorato su questo aspetto?
È stato probabilmente il lavoro più importante. Anche dove queste politiche esistono, infatti, bisogna chiedersi quante persone le utilizzino realmente. Per spingerli a farlo, abbiamo lavorato prima di tutto sul mindset, ossia abbiamo fatto capire alle persone che potevano assentarsi per tre mesi senza temere conseguenze sulla carriera.

Quali azioni avete attuato?
Per esempio, durante le plenarie, celebriamo i papà che hanno utilizzato il Baby Leave. Anche il nostro direttore generale racconta la propria esperienza personale e il messaggio che passa è molto chiaro: quando sappiamo che una persona sta per diventare padre, la domanda non è: «Prenderai il Baby Leave?», ma: «Come ci organizziamo per quando sarai fuori?».

Siete riusciti a convincere anche i neo-papà degli store a fruire del congedo?
Sì, anche se tra i boutique manager la prima reazione potrebbe essere: «Non posso lasciare il negozio per tre mesi». Ecco: cambiando la domanda nel modo illustrato, ossia spingendo HR e manager a partire dal presupposto che quei tre mesi verranno presi, allora ci si attiva per trovare soluzioni. Per esempio, coinvolgere temporaneamente un collega di un’altra boutique, affidare alcune responsabilità a una persona del team, redistribuire certe attività.

Può diventare anche uno stimolo per la crescita di altre persone, insomma?
Sì: alcune persone assumono maggiori responsabilità e possono sperimentare parti di un ruolo diverso. In qualche caso questo diventa persino un’occasione per capire se una persona è pronta o interessata a ricoprire in futuro determinate posizioni. Io poi intervisto i papà quando rientrano, perché voglio capire che cosa sia successo durante quei mesi. Una cosa che mi ha colpito è che diversi mi hanno raccontato dell’invidia degli amici oppure delle paure trasmesse dall’esterno: «Sei sicuro che quando torni sarà tutto come prima? Sei sicuro che ritroverai il tuo posto?». Sono paure molto simili a quelle che da sempre vengono rivolte alle donne.

Che cosa succede dopo il Baby Leave: esistono altri strumenti in aiuto delle famiglie quando i figli sono usciti dalla fase bebè?
Ci sono molti permessi previsti dalla normativa che spesso le persone nemmeno conoscono o non utilizzano. Noi cerchiamo innanzitutto di informarli il più possibile su queste possibilità. E poi abbiamo introdotto la flessibilità che da noi si chiama “FAB Working”, dove FAB significa flessibile, adattabile e bilanciato.

In cosa consiste?
Le persone, insieme al proprio team, possono organizzare quando essere in ufficio e quando lavorare diversamente, compatibilmente con gli impegni aziendali e di gruppo. Questo permette di gestire moltissime esigenze familiari senza dover per forza ricorrere a strumenti aggiuntivi: accompagnare un figlio o una figlia a scuola, andarli a prendere o affrontare un imprevisto diventa molto più semplice. È una politica nata prima del Baby Leave e che, dopo il Covid, abbiamo ulteriormente sistematizzato.

Il vostro sistema viene in aiuto anche della cosiddetta cosiddetta “generazione sandwich”, quella schiacciata tra figli non ancora autonomi e genitori che non lo sono più?
Assolutamente sì: il FAB Working è trasversale e permanente. Al momento non abbiamo ancora costruito iniziative specificamente dedicate a tutti gli aspetti della generazione sandwich, ma è un tema fondamentale. Si lega anche alla grande questione della longevity: vivremo più a lungo e questo cambierà moltissime cose: il sistema pensionistico, il modo di organizzare il lavoro, le carriere e la struttura stessa delle aziende.

Un tema gigantesco: come lo si affronta?
Dovremo probabilmente immaginare nuovi contratti e nuove forme di collaborazione per persone che continueranno a lavorare più a lungo ma che potranno avere ritmi ed esigenze differenti. E allo stesso tempo sarà una grande opportunità, perché avere persone con molta esperienza che collaborano con generazioni più giovani può produrre un valore enorme. Anche la struttura demografica sta cambiando. Siamo abituati a immaginarla come una piramide, con molti giovani e progressivamente meno persone nelle fasce di età superiori. Quel modello sta diventando sempre più simile a un quadrato. E qualcosa di analogo potrebbe accadere nelle organizzazioni: meno giovani alla base e più persone mature presenti a lungo nel mercato del lavoro.

C’è infine un’ultima dimensione che impatta sulla vita delle persone e delle famiglie in genere: gli spostamenti casa-lavoro. Avete lavorato anche su questo fronte?
Da tempo facciamo periodicamente delle piccole survey per capire come le persone raggiungono l’ufficio. Il primo cambiamento importante è arrivato proprio con il lavoro flessibile: oggi molte persone vengono in sede una o due volte alla settimana e questo comporta naturalmente una forte riduzione degli spostamenti. Da circa quindici anni contribuiamo economicamente all’acquisto dell’abbonamento ai mezzi pubblici. Ma anche in questo caso l’impatto più significativo deriva dal FAB Working: se una persona non deve muoversi ogni giorno dalla propria zona, diminuiscono gli spostamenti e diventa più semplice organizzare anche la vita familiare.