IA e lavoro: persone pronte, organizzazioni in ritardo. I dati del report di LHH

I lavoratori sembrano pronti ad affrontare i cambiamenti portati dall’intelligenza artificiale. Le organizzazioni, un po’ meno. È quanto emerge da The New Era of Talent Systems, il nuovo report di LHH, società del Gruppo Adecco specializzata nella consulenza HR e nella gestione del talento lungo l’intero percorso professionale. Basata sulle opinioni di oltre 37.500 lavoratori e 2.000 leader a livello globale, la ricerca fotografa un divario crescente tra la capacità delle persone di evolvere e quella delle aziende di valorizzarne competenze e potenziale.

Più nel dettaglio, la percentuale di lavoratori che si è dichiarata pronta ad adattarsi all’impatto dell’IA sul proprio ruolo sarebbe l’87%, mentre l’81% sembra già dedicarsi attivamente all’aggiornamento delle propri competenze. Guardando invece alle aziende, la ricerca di LHH sostiene come solo una su dieci possa essere considerata realmente future-ready. Inoltre, il 64% non dispone di una visione chiara delle competenze presenti al proprio interno e il 61% fatica a spostare le persone verso nuovi ruoli quando le esigenze del business lo richiedono.

Proseguendo nell’analisi dei dati raccolti, il divario messo in luce dal report sembrerebbe ancora più evidente se si osserva l’evoluzione dei lavoratori definiti future-ready, cioè adattabili, preparati dal punto di vista digitale e orientati alla crescita continua. La loro quota sarebbe infatti più che triplicata nell’arco di un anno, passando dall’11% del 2024 al 37% nel 2025. Secondo LHH, i lavoratori starebbero quindi assumendo un ruolo sempre più attivo nella gestione della propria carriera, investendo autonomamente nello sviluppo di nuove competenze e preparandosi ai cambiamenti tecnologici.

Spostandosi nuovamente sul lato aziende, la difficoltà di individuare e valorizzare al meglio i talenti sarebbe da attribuire alle carenze nella leadership. Il report parla infatti di un 53% di Ceo che lancia SOS nella capacità di allineare il proprio team dirigente sulle decisioni strategiche relative al talento.

Queste debolezze tenderebbero insomma ad alimentarsi a vicenda. Per la ricerca di LHH, senza una conoscenza puntuale delle competenze interne diventa più faticoso indirizzare gli investimenti nella formazione; senza percorsi di sviluppo mirati si riducono le possibilità di mobilità interna e, in assenza di risultati misurabili, anche gli investimenti rischiano di rallentare. Il risultato è un sistema di gestione del talento poco reattivo proprio mentre trasformazione tecnologica e volatilità economica richiedono alle organizzazioni maggiore capacità di adattamento.

C’è un ulteriore fenomeno messo in luce dal report, ossia l’insorgere di una nuova dinamica nel rapporto tra dipendenti e aziende, definita “conditional loyalty”. Se il 95% dei lavoratori prevede di rimanere presso l’attuale datore di lavoro nei prossimi 12 mesi, per un dipendente su tre questa permanenza è legata alla presenza di concrete opportunità di crescita professionale. Allo stesso tempo, il 74% continua a mantenere aperte alternative professionali. Una stabilità, quindi, che non coincide necessariamente con una fedeltà incondizionata e che rende ancora più importante la capacità delle aziende di offrire percorsi visibili di sviluppo e mobilità.

A distinguersi sono proprio le organizzazioni che LHH definisce “future-ready”, ossia quelle (ancora poche) organizzazioni che integrano le seguenti quattro leve: sviluppo della leadership, aggiornamento e riqualificazione delle competenze, mobilità interna e adozione responsabile dell’intelligenza artificiale nei processi HR. Dove queste leve sono presenti, l’adattabilità della forza lavoro raggiunge il 70%, contro il 59% della media, mentre l’efficacia della mobilità interna arriva al 63% contro il 50% e la presenza di una cultura orientata alla crescita continua sale al 69% rispetto al 55% delle altre organizzazioni.

Il punto, secondo LHH, non è quindi moltiplicare iniziative separate, ma costruire sistemi capaci di collegare dati sulle competenze, formazione, mobilità e leadership. È in questa integrazione che la gestione delle persone smette di essere soltanto una funzione HR e diventa una leva direttamente collegata alla competitività dell’impresa.

«Oggi il vero tema è riuscire ad attivarli», osserva Luca Semeraro, Amministratore Delegato di LHH Italia, riferendosi ai talenti presenti nelle organizzazioni. Per Semeraro, le aziende capaci di identificare e valorizzare le competenze, favorire la mobilità interna e sviluppare una leadership preparata al cambiamento stanno costruendo un vantaggio competitivo concreto.

Il messaggio conclusivo del report è dunque che il futuro del lavoro non dipenderà soltanto dalla capacità delle persone di adattarsi all’IA e a nuovi modelli professionali, ma anche dalla velocità con cui le organizzazioni sapranno evolvere i propri sistemi di gestione del talento. In caso contrario, una parte crescente delle competenze e della disponibilità al cambiamento già presenti nella forza lavoro rischia di rimanere inutilizzata.

Il report completo The New Era of Talent Systems è disponibile per il download sul sito ufficiale di LHH.