I manager e la “dissonanza di carriera”: quando il successo non basta più

Si può avere una carriera brillante, raggiungere gli obiettivi e guidare con successo un’azienda, eppure non riconoscersi più nel proprio lavoro. È il paradosso che attraversa oggi una parte consistente della classe dirigente italiana: la stragrande maggioranza sarebbe disposta a cambiare solo per ritrovare coerenza tra il proprio ruolo, i valori personali e il modo di esercitare la leadership. A sostenerlo, è l’Osservatorio di Hunters Group, società specializzata nella ricerca e selezione di personale qualificato, che ha condotto nel primo semestre di quest’anno un’indagine coinvolgendo un campione composto da manager, executive e candidati con profili di responsabilità.

L’indagine della società definisce questo scollamento “dissonanza di carriera”: una condizione che non nasce dal fallimento o dal disimpegno, ma può riguardare proprio i professionisti più performanti. Ad esserne colpiti sono in particolare manager che continuano a ottenere risultati e a guidare i propri team, pur sentendo crescere la distanza tra ciò che il ruolo richiede e ciò che desiderano esprimere nel lavoro.

Non si tratta, quindi, di una crisi provocata necessariamente da risultati insufficienti o da una perdita di motivazione. Al contrario, il fenomeno coinvolge spesso professionisti pienamente integrati nelle organizzazioni, capaci di produrre valore e raggiungere gli obiettivi, ma sempre meno disposti a sacrificare la coerenza tra identità personale e responsabilità professionali.

A confermare questo cambiamento sono anche le priorità indicate dagli intervistati. A loro avviso, oltre il 70% dei candidati con cui interagisce Hunters Group valuta come elementi decisivi nella valutazione di una nuova opportunità non la RAL o la posizione gerarchica, ma la cultura aziendale, l’autonomia decisionale, la qualità della leadership e la sostenibilità del modello di business.

Il successo professionale, dunque, non perde importanza, ma cambia significato. Alla tradizionale progressione verticale si affianca la ricerca di un contesto nel quale il contributo intellettuale, relazionale e decisionale del manager possa continuare a essere riconosciuto. Una necessità resa ancora più evidente dall’accelerazione tecnologica, dalla diffusione dell’intelligenza artificiale e dalla crescente complessità dei mercati.

Questi fattori stanno modificando il ruolo dei leader. Le competenze tecniche restano essenziali, ma acquistano sempre più peso la capacità di interpretare il cambiamento, costruire relazioni, assumere decisioni in condizioni di incertezza e accompagnare le persone nei processi di trasformazione.

«I manager, oggi, non desiderano necessariamente cambiare azienda, ma desiderano svolgere il proprio lavoro in modo diverso», osserva Joelle Gallesi, Managing Director di Hunters Group. La dissonanza di carriera, precisa, va oltre fenomeni come la great resignation o il quiet quitting, generalmente associati al disimpegno e alla disaffezione. In questo caso i professionisti non fuggono dal lavoro, ma chiedono di potersi riconoscere nuovamente in ciò che fanno.

L’intelligenza artificiale e la crescente velocità dei processi aziendali stanno accelerando una transizione che, prima ancora che tecnologica, è umana. I manager non cercano più soltanto di fare carriera e raggiungere posizioni apicali, ma ambienti nei quali il proprio contributo intellettuale, decisionale e relazionale mantenga un valore distintivo.

È una trasformazione che riguarda direttamente anche le imprese. Per trattenere le figure migliori non sarà sufficiente intervenire sulle leve economiche. Diventerà necessario ripensare la qualità della leadership, rendere più trasparenti i processi decisionali, ampliare gli spazi di autonomia e permettere alle persone di continuare ad apprendere anche dopo aver raggiunto posizioni di responsabilità.

Il fenomeno modifica inoltre il lavoro delle società di head hunting. La ricerca e selezione non può più limitarsi a mettere in relazione competenze, incarichi e retribuzioni, ma deve verificare la compatibilità tra la cultura dell’organizzazione e l’identità professionale del candidato. Un disallineamento iniziale rischia infatti di trasformarsi rapidamente in una nuova intenzione di lasciare l’azienda.

«Le persone non ambiscono soltanto a un lavoro migliore, ma a un lavoro coerente con la propria identità», sottolinea Aurora Santese, Manager Assessment Division di Hunters Group. La dissonanza di carriera non coincide con il burnout e neppure con una riduzione dell’impegno: nasce quando ciò che il ruolo richiede ogni giorno non corrisponde più a ciò che il professionista sente di poter esprimere.

Il punto, quindi, non sarà semplicemente convincere i manager a restare. Le organizzazioni dovranno creare le condizioni perché continuino a riconoscersi nel proprio ruolo. Perché non è il successo a essere entrato in crisi, ma il significato che le persone hanno iniziato ad attribuirgli.