Futuro del lavoro, le persone cambiano. E le organizzazioni?

di Anna Illiano*

Negli ultimi anni abbiamo portato al centro dell’attenzione il gender pay gap, la rappresentanza femminile e l’accesso alle opportunità: la direttiva europea sulla trasparenza retributiva obbliga ora le imprese a misurare e spiegare i propri divari. Sono passi fondamentali, ma il dibattito rischia di diventare troppo limitato se li consideriamo il traguardo finale, perché la vera ambizione non può essere soltanto avere più donne dentro modelli di leadership rimasti sostanzialmente immutati.

OLTRE IL GENDER GAP

Possiamo infatti ridurre i differenziali retributivi senza cambiare i meccanismi con cui si assegnano le responsabilità strategiche, migliorare gli indicatori di presenza senza toccare la distribuzione reale del potere decisionale, promuovere programmi di women leadership continuando a chiedere implicitamente alle donne di adattarsi a modelli costruiti da altri. La sfida non è preparare le donne ad assomigliare ai leader che abbiamo già, ma costruire organizzazioni capaci di riconoscere modelli di leadership diversi, nelle quali l’accesso ai ruoli di vertice dipenda dalla capacità effettiva di generare valore, sviluppare persone e guidare il cambiamento.

L’HR COME ACCELERATORE

In questo scenario cambia profondamente anche il ruolo della funzione HR, per molti anni considerata soprattutto un supporto chiamato a gestire processi, garantire compliance e accompagnare trasformazioni decise altrove. Se la sfida principale è costruire organizzazioni capaci di evolvere, l’HR deve contribuire a progettare il cambiamento, perché è uno dei pochi attori che attraversano tutte le funzioni, osservano i modelli di leadership e conoscono i meccanismi che favoriscono o ostacolano la collaborazione. Questo patrimonio ha valore solo se si traduce in capacità di influenza, portando al tavolo delle decisioni dati e letture sull’organizzazione con la stessa solidità con cui Finance porta i numeri del conto economico, e avendo il coraggio di segnalare quando una strategia non è sostenibile con la struttura e le competenze disponibili. Il contributo dell’HR andrebbe quindi misurato non solo con indicatori di processo, ma con la capacità di migliorare la qualità delle decisioni e di costruire un vantaggio competitivo sostenibile.

LA DOMANDA CHE DOVREMMO PORCI

Molti modelli manageriali sono nati in un’epoca più prevedibile, in cui il controllo era una leva efficace, mentre oggi nessun leader possiede tutte le informazioni e nessuna funzione può affrontare da sola la complessità. La leadership del futuro sarà meno orientata al controllo e più capace di interpretare sistemi complessi, e la sua autorevolezza non deriverà dall’avere sempre ragione, ma dal permettere all’organizzazione di trovare le risposte migliori. Le imprese raramente cambiano alla velocità delle strategie che dichiarano, spesso non per mancanza di risorse ma perché continuano a funzionare secondo logiche di potere e di protezione dello status quo, e non possiamo chiedere alle persone di portare cambiamento pretendendo allo stesso tempo che nulla cambi. L’autorevolezza di un leader non dovrebbe dipendere da quanto l’organizzazione abbia bisogno di lui per funzionare, ma da quanto è capace di renderla forte anche oltre la propria presenza.

CAMBIAMO NOI, CAMBIA LA LEADERSHIP

Continueremo giustamente a investire in intelligenza artificiale, formazione, inclusione e nuove competenze, ma è arrivato il momento di aggiungere una domanda più impegnativa, cioè quanto siamo disposti a cambiare noi stessi, come leader, per rendere possibile il cambiamento che chiediamo agli altri. Le persone stanno già cambiando, apprendono più rapidamente e attraversano confini professionali un tempo invalicabili, e il vero rischio non è che il talento non sia pronto per il futuro, ma che il futuro arrivi prima che le nostre organizzazioni siano pronte ad accoglierlo. La vera trasformazione non consiste nel chiedere alle persone di diventare diverse per adattarsi alle organizzazioni, ma nel costruire organizzazioni abbastanza mature da cambiare grazie alle persone. È forse questa la sfida più importante della leadership contemporanea, ed è anche quella che richiede più coraggio.

*Chi è l’autrice

Chief Transformation & People Officer Global, Anna Illiano è leader internazionale della trasformazione con oltre 30 anni di esperienza in contesti multinazionali complessi, guida strategie di capitale umano che accelerano la crescita e abilitano il cambiamento. Ha costruito la sua esperienza da C-Level in alcuni dei più importanti gruppi industriali italiani e internazionali: Leonardo – Divisione Velivoli, ATR e MBDA – dove per 13 anni ha guidato programmi globali di trasformazione, integrazione post-M&A ed espansione internazionale – proseguendo poi come Chief Transformation & People Officer in MA Group e come Chief Governance, Risk Management, Compliance & People Officer in Aeroitalia. Esperta in trasformazioni organizzative globali, M&A e sviluppo della leadership, integra persone, processi e tecnologia per allineare cultura e obiettivi di business. Oggi è Group HR Director del Gruppo Agrumaria, con la missione di costruire il modello One Agrumaria per un gruppo diventato internazionale.