Futuro del lavoro, dalle competenze all’osmosi organizzativa

di Anna Illiano*

Parliamo continuamente di futuro del lavoro, di intelligenza artificiale, di nuove competenze, di apprendimento continuo e di inclusione, e investiamo risorse importanti in tecnologie, programmi di formazione e percorsi di sviluppo manageriale. Secondo il World Economic Forum, entro il 2030 circa il 40% delle competenze oggi richieste sarà trasformato o superato, un dato che alimenta una corsa spesso affannosa all’aggiornamento delle persone. Eppure, osservando le imprese dall’interno dopo molti anni trascorsi in contesti industriali e internazionali, continuo a riconoscere una contraddizione di fondo: chiediamo alle persone di cambiare molto più velocemente di quanto siamo disposti a cambiare le organizzazioni nelle quali lavorano.

Vogliamo creatività, ma premiamo la conformità, invochiamo il pensiero critico ma leggiamo il dissenso come una minaccia all’autorevolezza; chiediamo adattabilità mentre manteniamo strutture rigide e decisioni centralizzate; promuoviamo la collaborazione, ma misuriamo soprattutto risultati individuali. E poi parliamo di leadership inclusiva, ma continuiamo a premiare modelli di potere che somigliano a quelli del passato. Mentre discutiamo delle competenze del futuro rischiamo così di trascurare la domanda più importante, cioè se le nostre organizzazioni siano davvero pronte per le persone che diciamo di voler sviluppare.

IL PARADOSSO DELLE COMPETENZE
Le competenze considerate decisive per i prossimi anni sono ormai note, dalla resilienza al pensiero critico, dalla creatività all’intelligenza relazionale fino alla capacità di muoversi tra culture diverse. Ciò che mi convince meno è il modo in cui affrontiamo il tema, trattando queste capacità come caratteristiche individuali da sviluppare con formazione e assessment, senza chiederci con la stessa attenzione se il contesto organizzativo permetta davvero di esercitarle.

Possiamo formare i manager al pensiero critico, ma se ogni decisione significativa resta concentrata al vertice, quella competenza difficilmente produrrà valore; possiamo chiedere creatività, ma se l’errore viene sistematicamente penalizzato otterremo prudenza e conformismo; possiamo investire nell’apprendimento continuo, ma senza occasioni concrete per applicare ciò che si è imparato la formazione resta un’attività separata dal lavoro.

Chi ha gestito programmi di sviluppo conosce bene l’esperienza di persone che tornano da un percorso motivate e ricche di nuovi strumenti, per poi rientrare in un’organizzazione in cui riunioni, processi di approvazione e criteri di valutazione sono rimasti identici, e vedere quell’entusiasmo trasformarsi in pochi mesi in frustrazione. Non basta preparare le persone al futuro se continuiamo a inserirle in organizzazioni progettate per il passato, ed è proprio qui che il tema delle competenze smette di essere una questione soltanto HR e diventa una questione di leadership, di cultura e di governance.

TECNOLOGIA E GIUDIZIO
L’intelligenza artificiale sta cambiando profondamente il lavoro, perché automatizza attività, amplia la capacità di analisi, accelera le decisioni e apre possibilità straordinarie di produttività. C’è però un equivoco da evitare, quello di pensare che un’organizzazione tecnologicamente più avanzata sia per questo un’organizzazione migliore. Un’impresa con processi decisionali troppo centralizzati non diventa agile perché adotta strumenti di AI, così come un management poco disposto al confronto non diventa aperto grazie ad analisi più sofisticate, né una cultura che punisce l’errore diventa innovativa usando tecnologie generative.

L’intelligenza artificiale aumenta la nostra capacità di elaborare informazioni, ma non può sostituire la responsabilità di decidere, di costruire fiducia, di assumere rischi e di guidare le persone. Anzi, renderà ancora più evidenti le debolezze dei modelli manageriali tradizionali, che per decenni hanno fondato una parte rilevante del proprio potere sul controllo delle informazioni.

Quando l’accesso ai dati diventa diffuso, il valore del management deve spostarsi sulla qualità del giudizio, sulla capacità di interpretare la complessità, di formulare le domande giuste e di spiegare le scelte compiute in condizioni di incertezza.

Per questo l’introduzione dell’AI non può essere trattata come un progetto soltanto tecnologico: è un progetto di riorganizzazione del lavoro, e se viene affidato solo all’IT rischia di digitalizzare i processi esistenti, con tutte le loro inefficienze, invece di ripensarli.

RESILIENZA E DISSENSO
Tra le competenze più celebrate degli ultimi anni c’è la resilienza, ed è comprensibile in un contesto segnato da instabilità, trasformazioni tecnologiche e tensioni geopolitiche. Credo però sia necessario distinguere la resilienza autentica da una sua interpretazione distorta, perché troppo spesso chiediamo alle persone di essere resilienti quando in realtà chiediamo loro di compensare inefficienze organizzative, ambiguità decisionali e carenze di leadership che non abbiamo saputo correggere.

Chiediamo flessibilità senza modificare i processi, disponibilità al cambiamento senza chiarire le responsabilità, autonomia continuando a controllare ogni decisione, e il risultato è una stanchezza organizzativa che nessun programma di benessere può risolvere da solo, perché le persone non si esauriscono soltanto per il carico di lavoro, ma per sistemi che consumano energia senza restituire senso. La resilienza non può diventare l’alibi manageriale per non cambiare ciò che non funziona.

Lo stesso vale per il pensiero critico, che non si manifesta soltanto nell’analisi dei dati, ma soprattutto quando qualcuno formula una domanda scomoda o mette in discussione una decisione apparentemente condivisa. Molte organizzazioni dichiarano di volere persone autonome e propositive, ma non sempre accettano le conseguenze di quell’autonomia, e basta osservare quante obiezioni emergano solo dopo le riunioni, nei corridoi o nei messaggi privati, per capire quanto sia alto il costo percepito del dissenso.

Una leadership matura considera il confronto una condizione per migliorare la qualità delle decisioni, costruisce spazi in cui il disaccordo è legittimo e riconosce chi ha avuto il coraggio di segnalare un rischio. Nell’era dell’intelligenza artificiale questo diventa ancora più importante, perché il pericolo non è soltanto usare male la tecnologia, ma rinunciare progressivamente a interrogare criticamente ciò che essa propone.

L’OSMOSI ORGANIZZATIVA
Per molto tempo le carriere si sono sviluppate in modo lineare, all’interno di una funzione e di una specializzazione, mentre oggi le sfide più rilevanti raramente appartengono a un solo dominio. La trasformazione digitale non è un tema solo tecnologico, la sostenibilità non è soltanto ambientale e l’intelligenza artificiale non riguarda soltanto l’IT, e per questo credo che una delle competenze più strategiche sarà la capacità di muoversi tra contesti, linguaggi e settori diversi.

Le idee migliori nascono quando esperienze differenti entrano in contatto: un manager cresciuto nel manufacturing può migliorare processi in contesti molto lontani, un professionista del consumer business può offrire una lettura nuova dei bisogni delle persone in un’impresa industriale, un’esperienza nei servizi può aiutare a ripensare la relazione con il cliente dove si è sempre ragionato in termini di prodotto.

È ciò che definisco osmosi organizzativa, la capacità di far circolare conoscenze e modelli mentali tra funzioni, Paesi e settori. Non avviene per caso, ma richiede percorsi che premino anche i movimenti laterali, progetti trasversali con responsabilità reali, processi di selezione aperti a chi proviene da altri mondi e manager disposti a far crescere i propri talenti altrove invece di trattenerli. La specializzazione rimane indispensabile, ma da sola non basta più.

*Chi è l’autrice

Chief Transformation & People Officer Global, Anna Illiano è leader internazionale della trasformazione con oltre 30 anni di esperienza in contesti multinazionali complessi, guida strategie di capitale umano che accelerano la crescita e abilitano il cambiamento. Ha costruito la sua esperienza da C-Level in alcuni dei più importanti gruppi industriali italiani e internazionali: Leonardo – Divisione Velivoli, ATR e MBDA – dove per 13 anni ha guidato programmi globali di trasformazione, integrazione post-M&A ed espansione internazionale – proseguendo poi come Chief Transformation & People Officer in MA Group e come Chief Governance, Risk Management, Compliance & People Officer in Aeroitalia. Esperta in trasformazioni organizzative globali, M&A e sviluppo della leadership, integra persone, processi e tecnologia per allineare cultura e obiettivi di business. Oggi è Group HR Director del Gruppo Agrumaria, con la missione di costruire il modello One Agrumaria per un gruppo diventato internazionale.