Leadership, cybersicurezza e gestione dei talenti: le sfide 2026 nel report di LHH

Quali sono le priorità e i gap di competenze e di leadership? Una risposta possibile arriva dal report “2026 View from the C-Suite”, pubblicato con cadenza annuale da LHH, società parte del Gruppo Adecco specializzata in servizi di consulenza HR e gestione del talento lungo l’intero talent journey. La nuova edizione è arrivata nelle scorse settimane, basandosi sulle tendenze analizzate in oltre 2.500 aziende sparse nel mondo.

Raccolti nel quarto trimestre del 2025, i dati contenuti nell’indagine raccontano un significativo calo del turnover ai vertici aziendali, delineando anche la presenza di una leadership chiamata a ridefinire le proprie priorità in un contesto segnato da pressioni esogene di natura economica e tecnologica.

In parallelo, il report di LHH mette in evidenza l’ardua sfida della fidelizzazione dei talenti, unita alla questione dell’efficacia organizzativa e del benessere dei collaboratori. In questo tipo di scenario, la responsabilità sull’intelligenza artificiale, la continuità della leadership e la solidità dei processi decisionali sarebbero diventate leve centrali per sostenere le performance organizzative.

Scendendo più nel dettaglio, l’indagine dimostra come l’incertezza economica, unita alle pressioni inflazionistiche e all’aumento dei costi, continui a rappresentare la principale preoccupazione per le aziende a livello globale. Al contempo, i rischi legati alla cybersicurezza hanno acquisito un peso crescente, superando l’intelligenza artificiale come area di attenzione prioritaria per tre executive su quattro.

Parallelamente, secondo il report di LHH, le organizzazioni caratterizzate da un’elevata rotazione all’interno dei leadership team, ossia con oltre il 50% di cambiamenti nei ruoli dirigenziali, sarebbero passate dal 43% nel 2025 al 19% nel 2026, segnando un calo di 24 punti percentuali in un solo anno.

Tra le competenze più in sofferenza tra i leader emerge la capacità di utilizzare l’intelligenza artificiale generativa, un problema che ha guadagnato sette posizioni nella classifica delle aree di sviluppo percepite come critiche dagli executive, raggiungendo quest’anno il primo posto. Infine, quasi la metà dei leader (49%) indica l’IA e le nuove tecnologie come priorità di sviluppo fondamentali.

Un altro aspetto che disorienta più di un top manager parrebbe rappresentato dalla distanza tra chiarezza strategica e gestione delle performance. In più l’inefficacia dei processi decisionali si classifica al vertice per il secondo anno consecutivo, con una rilevanza oggi ancora maggiore.

In questo scenario, la pianificazione del ricambio generazionale ai vertici starebbe diventando sempre più urgente: il 58% degli executive a fine carriera appartenenti alla generazione dei Baby Boomer dichiara infatti di non avere piani di uscita nei prossimi tre anni, rispetto ad appena l’11% registrato lo scorso anno.

Connesso a questo problema, c’è il tema della valorizzazione dei talenti, vissuta in termini di retention dei profili già ingaggiati come la priorità numero uno, seguita dalla cura del benessere fisico e mentale dei dipendenti e infine dall’efficacia dei team, ulteriori conferme della necessità di una revisione complessiva della gestione della forza lavoro.

Tornando al punto di vista dei leader, il report di LHH individua tre priorità strategiche per il 2026 sposate dai vertici: rafforzare la conoscenza istituzionale, investire nello sviluppo delle capacità legate all’intelligenza artificiale, sia tecnologiche sia umane, e preparare la prossima generazione di leader, a condizione che le organizzazioni agiscano in modo consapevole e strutturato.

Sui risultati dell’edizione di quest’anno ha osservato Elisabetta Mereghetti, Head of Career Transition & Mobility e Leadership Development di LHH: «Le carriere dei top executive si stanno allungando. Questa è una buona notizia, perché leadership longeve apportano stabilità e visione, ma le organizzazioni devono anche saper valorizzare l’esperienza, senza farla diventare un freno all’emergere di nuovi talenti».

Per queste ragioni, aggiunge Mereghetti, «la nuova generazione di leader non è disposta ad aspettare passivamente. Senza percorsi strutturati di sviluppo e successione, mandati più lunghi ai vertici rischiano di trasformarsi in un collo di bottiglia, rallentando la crescita delle competenze e l’evoluzione dell’organizzazione. A questo si aggiunge una crescente mancanza di chiarezza strategica e di efficacia nei processi decisionali. Quando gli obiettivi non sono chiari e le decisioni si bloccano, l’esecuzione rallenta e le iniziative di cambiamento perdono slancio. Colmare il divario tra visione strategica ed esecuzione sarà decisivo per affrontare contesti sempre più complessi e incerti».

Per approfondire ulteriormente i risultati dello studio, cliccare qui.