La metamorfosi del CFO, dai numeri alle strategie aziendali

Il ruolo del Chief Financial Officer (CFO) sta cambiando per effetto delle trasformazioni imposte da tensioni geopolitiche e innovazioni tecnologiche. Lo ha sottolineato la ricerca “L’evoluzione del CFO”, condotta da Randstad Professional in collaborazione con ANDAF e Deloitte, attraverso 171 interviste a professionisti del settore.

Presentata al XLVIII Congresso Nazionale ANDAF, l’indagine fotografa innanzitutto un ampliamento delle responsabilità della funzione Finance. In particolare, il 16% dei CFO italiani sarebbe impegnato a guidare la trasformazione digitale della propria area, mentre il 15% si starebbe occupando direttamente dello sviluppo delle competenze e del capitale umano.

A rendere più complesso il lavoro dei CFO, aggiunge la ricerca, ci si è messo anche il contesto economico internazionale. I principali fattori di rischio individuati dagli intervistati per i prossimi dodici mesi sarebbero in particolare i prezzi dell’energia e le tensioni inflazionistiche (20,6%), seguiti dai conflitti internazionali e dalle tensioni nella politica estera (20,1%).

Per affrontare un’instabilità di tale portata, le aziende stanno adottando strategie di protezione finanziaria. Il 22,7% dei direttori finanziari punta su accordi commerciali di lungo periodo, mentre il 21,6% incrementa le riserve di liquidità e il 16,6% sceglie di diversificare geograficamente fornitori, attività produttive o mercati.

L’indagine parla anche di un cambiamento nel modo di pianificare. Il 32,1% dei CFO utilizzerebbe modelli previsionali e analisi di scenario, mentre il 22,6% starebbe ricorrendo a strumenti di business intelligence e data analytics. In altri termini, la capacità di leggere i dati e interpretarli in funzione delle decisioni aziendali diventa quindi una componente essenziale del ruolo.

Un altro aspetto fortemente connesso alla trasformazione in atto riguarda direttamente l’organizzazione del lavoro: nei prossimi 12-24 mesi, il 39,9% dei direttori finanziari prevede di mantenere strutture sostanzialmente stabili, accompagnandole però con percorsi di aggiornamento e riqualificazione delle competenze.

Parallelamente, emerge una tendenza alla riduzione dei profili puramente esecutivi (19,8%) e una crescente richiesta di professionisti specializzati (17,3%) e figure ibride, come il Finance Tech Manager (13,3%), capaci di integrare conoscenze finanziarie e tecnologiche.

Il cambiamento non riguarda tuttavia soltanto le competenze tecniche. Per il 40,4% degli intervistati, la principale difficoltà nella gestione delle persone sarà proprio l’aggiornamento delle competenze dei collaboratori. Un altro 38% individua come criticità la capacità di mantenere elevati motivazione e coinvolgimento in un contesto caratterizzato da pressioni crescenti.

Per sostenere i team, i CFO puntano inoltre soprattutto su percorsi di carriera e mobilità interna (35,5%), flessibilità lavorativa (25,8%) e disponibilità di strumenti tecnologici evoluti (21,6%).

Sul fronte delle competenze trasversali, i divari più urgenti da colmare riguardano la capacità di adattarsi ai cambiamenti organizzativi e tecnologici (35,7%) e quella di comunicare efficacemente il significato dei dati (29%). Non basta, dunque, saper elaborare informazioni finanziarie: occorre anche renderle comprensibili e utili per le altre funzioni aziendali.

Non poteva mancare il collegamento tra la metamorfosi in corso nella figura Finance e l’utilizzo dell’AI: secondo la ricerca, nei prossimi tre anni gli investimenti si concentreranno soprattutto sulla pianificazione e sul reporting finanziario (21,1%), sul miglioramento dell’efficienza operativa (19,5%) e sulla gestione e analisi dei dati (14,6%).

La preparazione dei manager, tuttavia, non procederebbe ancora allo stesso ritmo dell’evoluzione tecnologica. Il 55% dei CFO si considera infatti moderatamente preparato a gestire le implicazioni finanziarie, organizzative e di governance dell’AI, mentre quasi uno su quattro ritiene di non essere pronto.

Il principale ostacolo è indicato nella carenza di competenze interne, secondo quanto sostiene il 22,1% degli intervistati. Seguono le difficoltà di integrazione con i sistemi esistenti (18,8%) e i problemi legati alla qualità e all’affidabilità dei dati (17,9%).

Nel merito, Valeria Brambilla, Deloitte EMEA Audit & Assurance Leader, osserva: «La tecnologia rappresenta un abilitatore, ma il vero vantaggio competitivo continua a risiedere nel capitale umano: capacità di adattarsi rapidamente, competenze sui dati, governance dell’AI e utilizzo delle nuove tecnologie con spirito critico saranno sempre più decisive per creare valore e affrontare l’incertezza».

L’evoluzione della funzione finanziaria si riflette del resto pure nel rapporto con il resto dell’organizzazione. I CFO sarebbero infatti sempre più coinvolti nella pianificazione strategica e nelle decisioni sugli investimenti, oltre che nelle operazioni straordinarie, nella revisione dei modelli operativi e nei processi di trasformazione digitale.

Per costruire una funzione Finance efficace, gli intervistati considerano prioritarie la collaborazione con le altre aree aziendali (20,6%), la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti (17,6%) e la diffusione di competenze digitali e di alfabetizzazione all’AI (11,6%).

Su questo punto, Simona Buriani, Director della divisione Finance di Randstad Professional, precisa: «In uno scenario di profonda incertezza stanno mutando attività e strategie adottate dai CFO per mitigare i rischi, ma parallelamente sta evolvendo la stessa funzione finance nelle organizzazioni che, da presidio finanziario, oggi è sempre di più partner strategico e trasversale del business».

In estrema sintesi, il cambiamento professionale in questo tipo di figura significa farne emergere skill più strategiche in stretta connessione con le altre funzioni aziendali, tutte interessate dalla sempre più centrale esigenza di guidare le persone, valorizzandone il talento.