Onboarding: il primo vero test della cultura aziendale

di Anna Illiano*

Nel dibattito sulla gestione del capitale umano, l’attenzione delle organizzazioni si concentra spesso sulla capacità di attrarre talenti. Si parla di employer branding, di talent acquisition, di sviluppo delle competenze, di leadership e di modelli organizzativi capaci di rispondere alle sfide di un mercato sempre più competitivo. Le aziende investono energie significative per individuare le persone migliori, costruire una reputazione attrattiva e definire percorsi di crescita sempre più efficaci.

Tutto questo è necessario, ma esiste un momento che, più di molti altri, determina il successo di quell’investimento: il momento in cui una persona entra realmente in azienda. Parliamo di onboarding. Un termine che troppo spesso viene associato a procedure amministrative, documentazione da completare, strumenti da attivare e attività necessarie per rendere rapidamente operativa una nuova risorsa. In realtà, l’onboarding è molto di più. È il primo momento in cui un’organizzazione dimostra chi è davvero e, proprio per questo, rappresenta uno dei primi veri test della sua cultura.

DALLA PROMESSA ALL’ESPERIENZA
Durante il processo di selezione ogni azienda racconta sé stessa. Presenta la propria visione, i propri valori, il modello di leadership che intende promuovere, le opportunità di crescita e la cultura che dichiara di vivere quotidianamente. Ma tra ciò che viene raccontato e ciò che viene vissuto esiste sempre uno spazio. L’onboarding rappresenta il momento in cui quello spazio può ridursi oppure, al contrario, ampliarsi.

È il passaggio in cui la promessa organizzativa incontra l’esperienza concreta. Ed è proprio in questa fase che una persona inizia a costruire la propria idea dell’organizzazione, non sulla base di brochure, presentazioni o slogan, ma attraverso ciò che osserva e sperimenta ogni giorno. La qualità delle relazioni, la disponibilità dei colleghi, la chiarezza delle comunicazioni, la capacità dei manager di creare orientamento e la coerenza tra ciò che viene dichiarato e ciò che realmente accade diventano i primi elementi attraverso cui il nuovo collaboratore interpreta la cultura aziendale.

La cultura organizzativa, infatti, non viene compresa attraverso ciò che l’azienda racconta di sé. Viene compresa attraverso ciò che le persone vivono. Ed è proprio per questo che l’onboarding assume un valore così importante: perché rappresenta uno dei primi momenti in cui la persona verifica concretamente se la realtà che aveva immaginato durante il processo di selezione corrisponde a quella che sta incontrando.

DAL SEMPLICE INSERIMENTO ALL’APPARTENENZA
Molte organizzazioni interpretano ancora l’onboarding come un processo finalizzato soprattutto a rendere rapidamente operative le persone. È certamente un obiettivo importante, perché ogni nuovo ingresso deve poter acquisire le informazioni, gli strumenti e le competenze necessarie per svolgere il proprio ruolo. Ma non è l’obiettivo più rilevante.
L’obiettivo più ambizioso, e probabilmente più strategico, consiste nel creare appartenenza. Esiste infatti una differenza sostanziale tra conoscere il proprio ruolo e sentirsi parte di un’organizzazione. Nel primo caso vengono trasferite informazioni; nel secondo vengono costruiti fiducia, identità, relazioni e significato.

Le persone non entrano in azienda soltanto per svolgere un’attività. Entrano per contribuire a un progetto, per crescere professionalmente, per sviluppare competenze e per trovare un contesto all’interno del quale esprimere il proprio potenziale. Per questo un onboarding efficace non dovrebbe limitarsi a spiegare cosa fare, ma dovrebbe aiutare a comprendere perché quel lavoro è importante, quale valore genera e come contribuisce agli obiettivi più ampi dell’organizzazione.

Allo stesso modo, dovrebbe permettere alla persona di comprendere quali comportamenti vengono riconosciuti, come vengono prese le decisioni, quali sono le modalità di collaborazione e quali aspettative esistono anche oltre ciò che è formalmente scritto in una job description. Sono queste le domande che accompagnano ogni nuovo ingresso e dalle risposte a queste domande dipende, in larga parte, la qualità della relazione futura tra persona e organizzazione.

LA CULTURA SI MANIFESTA NEI COMPORTAMENTI
Negli ultimi anni molte aziende hanno investito nella definizione della propria identità culturale, identificando valori, principi guida e modelli di comportamento. È un passaggio importante, ma i valori assumono un significato reale soltanto quando riescono a trasformarsi in azioni osservabili e coerenti.
I primi giorni di permanenza in azienda rappresentano, da questo punto di vista, una sorta di osservatorio privilegiato. Chi arriva osserva attentamente il modo in cui le persone collaborano, come vengono affrontati gli errori, quanto sono trasparenti le decisioni, quale spazio viene dato all’ascolto e, soprattutto, quale comportamento assumono i leader. In altre parole, osserva la distanza tra le parole e i fatti.

È in quel momento che la cultura aziendale smette di essere un concetto astratto e diventa esperienza concreta. Un valore come la collaborazione, ad esempio, acquista significato soltanto quando la persona vede realmente persone disponibili a condividere informazioni e competenze. La trasparenza diventa credibile quando le decisioni vengono spiegate e non semplicemente comunicate. L’attenzione alle persone assume valore quando il nuovo collaboratore percepisce che il suo ingresso è stato preparato e che il suo contributo è realmente atteso. È proprio da queste esperienze quotidiane che nasce la fiducia. Oppure, al contrario, la disillusione. Ed è per questo che i primi giorni possono avere un peso molto maggiore di quanto spesso immaginiamo.

UNA RESPONSABILITA’ CHE APPARTIENE ALLA LEADERSHIP
Uno degli errori più frequenti consiste nel considerare l’onboarding una responsabilità esclusiva delle Risorse Umane. Le funzioni HR hanno certamente un ruolo fondamentale nella progettazione del percorso, nella definizione delle attività e nel coordinamento dei diversi interlocutori, ma l’esperienza reale viene costruita soprattutto attraverso la leadership.

Sono i manager, infatti, a trasformare un percorso formale in un’esperienza significativa. Sono loro a fornire orientamento, a chiarire le priorità, a spiegare il significato del lavoro e a creare le condizioni necessarie affinché una persona possa comprendere come generare valore all’interno dell’organizzazione.
La leadership durante l’onboarding non si manifesta necessariamente attraverso grandi discorsi motivazionali. Si manifesta soprattutto nei comportamenti quotidiani.

Si manifesta quando un manager dedica un’ora del proprio tempo per raccontare il contesto di un progetto anziché limitarsi ad assegnare attività; quando spiega il “perché” dietro una decisione e non soltanto il “cosa”; quando coinvolge il nuovo collaboratore nelle discussioni del team, facendolo sentire parte del processo anziché semplice spettatore.

Si manifesta anche quando organizza momenti di confronto nelle prime settimane per comprendere dubbi, aspettative e difficoltà, oppure quando rende esplicite quelle regole non scritte che spesso determinano il successo professionale molto più delle procedure formalizzate. E si manifesta quando riconosce un contributo, anche piccolo, perché quel riconoscimento può rafforzare la fiducia e il senso di efficacia della persona.

Ho sempre pensato che uno dei comportamenti manageriali più importanti durante l’onboarding sia l’ascolto. Le domande raccontano molto: raccontano ciò che una persona non ha ancora compreso, le sue aspettative, la sua curiosità e il suo desiderio di contribuire. Quando una persona continua a fare domande significa che sta cercando il proprio spazio all’interno dell’organizzazione e che sta cercando di comprenderne il funzionamento.

Quando, invece, smette di fare domande troppo presto, dovremmo iniziare a interrogarci noi. Perché il silenzio non è necessariamente sinonimo di autonomia. In alcuni casi può essere il primo segnale di distanza, di difficoltà nel sentirsi autorizzati a chiedere o semplicemente della percezione che non ci sia spazio sufficiente per farlo.

Accogliere qualcuno, quindi, non significa semplicemente assegnargli una postazione, un computer o un badge aziendale. Significa creare le condizioni affinché possa sviluppare rapidamente fiducia nelle persone, nei processi e nella direzione dell’organizzazione. Significa far percepire che il suo arrivo è importante, che il suo contributo è atteso e che esiste uno spazio nel quale potrà costruire il proprio percorso.
Per questo considero l’onboarding una vera competenza manageriale e, prima ancora, una responsabilità della leadership.

UN INVESTIMENTO STRATEGICO
In un contesto caratterizzato da trasformazioni continue, crescente competizione sulle competenze e aspettative professionali in costante evoluzione, la capacità di integrare rapidamente nuovi talenti rappresenta un vantaggio competitivo. Le organizzazioni investono risorse significative per attrarre le persone migliori, ma il valore di quell’investimento si realizza soltanto quando quelle persone vengono messe nelle condizioni di esprimere il proprio potenziale.

L’onboarding può incidere sulla velocità di integrazione, sulla qualità delle relazioni, sul livello di engagement e sul senso di appartenenza. Per questo non dovrebbe essere considerato un semplice passaggio operativo, ma una scelta strategica attraverso cui l’organizzazione può rafforzare la propria cultura e rendere concreta la propria identità.

Ogni nuovo ingresso rappresenta infatti molto più dell’inserimento di una nuova risorsa. È un’occasione per trasmettere identità organizzativa, costruire fiducia e creare le condizioni per una relazione professionale positiva e duratura. In questo senso, l’onboarding non riguarda soltanto chi entra, ma riguarda anche l’organizzazione e la sua capacità di accogliere, coinvolgere e valorizzare le persone.

LA DOMANDA CHE OGNI LEADER DOVREBBE PORSI
Forse, allora, la domanda più importante non è: «Abbiamo un processo di onboarding?». La domanda corretta è un’altra: «Quale idea della nostra organizzazione si forma una persona durante il suo primo mese con noi?».
La risposta racconta molto più di qualsiasi brochure aziendale, piano di employer branding o dichiarazione di intenti. Racconta la qualità della leadership, la credibilità della cultura organizzativa e il livello di coerenza tra ciò che l’azienda promette e ciò che realmente offre.
Perché l’onboarding non è semplicemente il momento in cui una persona impara come funziona l’azienda. È il momento in cui l’azienda dimostra come funziona davvero. Ed è proprio per questo che nessun altro passaggio organizzativo rivela con altrettanta chiarezza la qualità della sua cultura, della sua leadership e della sua capacità di mantenere le promesse fatte alle persone.
Il primo giorno, quindi, non rappresenta semplicemente l’inizio di un nuovo lavoro. Rappresenta l’inizio di una relazione. E, come accade in tutte le relazioni destinate a durare nel tempo, la qualità dell’inizio può influenzare profondamente tutto ciò che verrà dopo.

*Chi è l’autrice

Chief Transformation & People Officer Global | Driving Business Growth, Leadership & Organizational Change.
Leader internazionale della trasformazione con oltre 30 anni di esperienza in contesti multinazionali complessi, Anna Illiano guida strategie di capitale umano che accelerano la crescita e abilitano il cambiamento.
Esperta in trasformazioni organizzative globali, M&A e sviluppo della leadership, integra persone, processi e tecnologia per allineare cultura e obiettivi di business. Dopo aver guidato iniziative globali di trasformazione, cultura organizzativa e talent management in un gruppo internazionale in forte crescita, è oggi orientata verso una nuova sfida professionale, con l’obiettivo di continuare a generare impatto su performance, engagement e sostenibilità del capitale umano.