Fractional manager, la leadership che entra in azienda “q.b.”

di Atena Manca*

Ci sono aziende che hanno già un team, un budget e molti progetti. Quello che manca è qualcuno che decida che cosa NON fare.
Oppure startup in cui il fondatore è, nello stesso giorno, CEO, direttore commerciale, responsabile marketing e, all’occorrenza, tecnico della stampante. È un modello organizzativo agile, finché non smette di esserlo.
È spesso in queste situazioni che si può valutare un fractional manager.

Il modello si è sviluppato soprattutto negli Stati Uniti e cresce da diversi anni. Secondo i dati citati dalla Harvard Business Review, i professionisti che su LinkedIn si definivano fractional leader sono passati da circa 2.000 nel 2022 a oltre 110.000 nel 2024. Non è un censimento ufficiale, ma è un segnale difficile da ignorare.

Il fractional manager è un professionista senior che assume la responsabilità di una funzione aziendale dedicando a un’organizzazione una parte definita del proprio tempo. Può guidare il marketing, la finanza, le risorse umane, il prodotto o le vendite.
Ciò che viene frazionato è il tempo, non la responsabilità.

Diversamente da un consulente, entra nei processi decisionali, coordina persone, stabilisce priorità e contribuisce all’esecuzione della strategia. Il temporary manager viene invece coinvolto soprattutto per attraversare una fase straordinaria e delimitata, come una crisi, una sostituzione o una riorganizzazione. Il fractional presidia nel tempo una funzione che richiede seniority, ma non necessariamente una presenza quotidiana.

Per startup e Pmi il punto non è soltanto economico. Il vantaggio più interessante consiste nel poter introdurre la competenza giusta prima che il problema diventi troppo grande o prima che l’organizzazione sia pronta a creare una posizione a tempo pieno.
Una startup può avere bisogno della visione di un Chief Marketing Officer o di un Chief People Officer molto prima di avere un reparto completo. Nelle aziende più strutturate, invece, il responsabile della funzione può esserci già: ciò che manca è una competenza specifica o una seniority aggiuntiva per affrontare un progetto che il team non presidia abitualmente.

Può accadere durante il riposizionamento di un brand, il lancio di una nuova linea, la gestione di un evento complesso o la partecipazione a una fiera internazionale. In questi casi un manager esterno affianca il team, porta metodo, coordina interlocutori diversi e accelera decisioni che rischierebbero di ritardare tra urgenze e attività ordinarie. Se l’intervento riguarda una fase circoscritta si avvicina al temporary management; se il presidio della funzione prosegue nel tempo con una presenza periodica, il modello è fractional.

Per l’HR, però, l’inserimento di una figura fractional apre domande nuove. Dove si colloca nell’organigramma? A quali riunioni deve partecipare? Quali decisioni può prendere? Come si costruisce autorevolezza senza la presenza costante che, nelle aziende, viene ancora spesso confusa con l’impegno?
Il rischio è coinvolgere un manager senior e poi trattarlo come un consulente periferico: poche informazioni, accesso limitato alle persone e richieste operative scollegate dal mandato. È il modo più rapido per ottenere un costo executive e un impatto junior.

Per funzionare, il modello richiede chiarezza. Obiettivi misurabili, perimetro decisionale, accesso ai dati, sponsor interno e una comunicazione trasparente con il team. Le persone devono sapere perché quella figura è entrata, quale responsabilità assume e come si integra con i ruoli già presenti.

C’è poi il tema del trasferimento di competenze. Il risultato migliore non è rendere l’organizzazione dipendente dal fractional manager, ma lasciare processi più solidi, persone più autonome e decisioni meno concentrate. Da questo punto di vista, il suo contributo è anche culturale: porta esperienza da contesti differenti e, nello stesso tempo, deve adattarla senza importare ricette precostituite.

È un tipo di affiancamento che riconosco anche nel mio percorso: vent’anni nel marketing, dal brand management alla direzione, e oggi la consulenza strategica e la formazione. Lavorare accanto a un team su posizionamento, progetti di comunicazione, eventi e fiere mi ha confermato che una figura senior crea valore non quando si sostituisce alle persone interne, ma quando mette ordine, collega competenze diverse e lascia un metodo utilizzabile anche dopo.

Per le direzioni HR il fractional management non è quindi soltanto una nuova formula contrattuale. È un modo diverso di progettare la leadership: meno legato alla presenza, più legato al mandato; meno concentrato sulla casella dell’organigramma, più sulla capacità di produrre un cambiamento concreto.
Non sostituirà necessariamente il management tradizionale. Ma può diventare una parte sempre più normale dell’architettura organizzativa, soprattutto nei momenti in cui la complessità cresce più velocemente della struttura.
Molte aziende cercano una figura senior quando la complessità è già diventata un problema. Inserirla prima, anche per un tempo o un progetto definito, può evitare che lo diventi.

* Chi è l’autrice
Atena Manca è fractional e temporary manager con vent’anni di esperienza nel marketing e nella comunicazione. Affianca aziende e PMI nei percorsi di strategia, posizionamento, sviluppo dei progetti e formazione manageriale. Inoltre, accompagna i professionisti nella costruzione del proprio personal brand. È autrice di Madonnager, il blog in cui esplora il rapporto tra ambizione professionale, leadership e vita privata.