La marginalità non è un KPI, ma strategia di crescita che parte dalle persone

di Martina Cuman*

Negli ultimi anni, sempre più aziende – in particolare nel mondo dei servizi, della consulenza e della comunicazione – si trovano a crescere in termini di fatturato senza un corrispondente miglioramento della marginalità. In alcuni casi, accade persino il contrario: più progetti, più clienti, ma meno controllo economico.

È qui che emergono le cosiddette “trappole della marginalità”, un insieme di inefficienze spesso invisibili che erodono progressivamente il valore generato. Non si tratta di errori macroscopici, ma di micro-dispersioni quotidiane: preventivi sottostimati, attività non tracciate, ritardi nella fatturazione, scarsa visibilità sul carico reale dei team.

Queste dinamiche hanno una caratteristica comune: sono difficili da individuare finché non è troppo tardi.

Dalla reattività al controllo continuo
Uno degli errori più frequenti è analizzare la marginalità solo a progetto concluso. In quel momento, il dato è ormai storico, utile per capire cosa è successo, ma inutile per correggere la rotta.

La marginalità, invece, è un sistema dinamico che va monitorato in tempo reale. Significa passare da una logica reattiva a una logica predittiva: intercettare le deviazioni mentre accadono, avere visibilità sui costi, comprendere l’impatto delle decisioni operative prima che si trasformino in perdite.

Questo richiede due elementi fondamentali:
– organizzazione strutturata dei processi, dalla fase commerciale alla delivery;
– strumenti tecnologici integrati, capaci di collegare dati di vendita, pianificazione, produzione e finanza.

Senza questa integrazione, le informazioni restano frammentate e la marginalità diventa una conseguenza, non una leva strategica.

La marginalità è soprattutto una questione di persone
C’è un aspetto spesso sottovalutato che rappresenta oggi una delle leve più decisive e strategiche: il valore delle persone.
Le aziende di servizi generano valore attraverso le competenze, la creatività e il tempo delle persone; ed è in questo contesto che la marginalità non può essere separata dal benessere e dalla gestione dei team.

Un team sovraccarico, disorganizzato o disallineato produce inefficienza. Non solo in termini di costi, ma anche di qualità del lavoro, relazione con il cliente e capacità di innovazione. Al contrario, un team coinvolto, monitorato e valorizzato diventa un moltiplicatore di marginalità.

Dalla gestione delle risorse alla strategia HR
Integrare una prospettiva HR nella gestione della marginalità significa introdurre pratiche strutturate e continuative:
– 1:1 regolari e strutturati, per allineare aspettative individuali e obiettivi di business;
– monitoraggio delle performance individuali, non solo quantitative ma anche qualitative;
– raccolta di feedback sulle soft skill, oggi sempre più determinanti in un contesto in cui l’AI sta ridefinendo le competenze tecniche.

Avere strumenti che permettono di raccogliere e analizzare questi dati consente di prendere decisioni più oggettive: allocare meglio le risorse, prevenire situazioni di burnout, valorizzare i talenti. Non si tratta solo di “prendersi cura” delle persone, ma di farlo in modo strutturato e misurabile.

Organizzazione e sostenibilità nel lungo periodo
Un altro elemento chiave è l’organizzazione aziendale. Più i processi sono chiari e condivisi, più la pianificazione diventa efficace.
Questo ha un impatto diretto sulla qualità del lavoro:
– migliore distribuzione dei carichi;
– maggiore autonomia operativa;
– riduzione delle urgenze e delle inefficienze.

Il risultato è un equilibrio più sostenibile per i team, che si traduce anche in un minor turnover. Ridurre il turnover significa preservare know-how, evitare costi di selezione e onboarding, garantire continuità ai clienti (marginalità indiretta).

Crescere con controllo
La domanda, quindi, non è più solo «stiamo crescendo?», ma «stiamo crescendo con controllo?».
La marginalità non è un indicatore isolato, ma il risultato di un sistema che integra processi, tecnologia e persone.
In questo senso, investire nella visibilità operativa e nella cura dei team non è un costo, ma una strategia di crescita. La vera sostenibilità economica passa anche da un equilibrio più ampio: tra performance e benessere, tra efficienza e valore umano, costruendo un vantaggio competitivo reale.

*Chi è l’autrice

Martina Cuman è Country Manager Italy in Furious Squad, soluzione ERP AI-based internazionale che supporta agenzie e società di consulenza nella gestione end-to-end del business — dal CRM alla pianificazione dei progetti fino al controllo della redditività e alla fatturazione. Con esperienza nel mondo SaaS e delle agenzie, è specializzata in ottimizzazione dei processi e digitalizzazione. Lavora con stakeholder cross-funzionali per guidare trasformazioni operative, migliorando visibilità, performance e scalabilità delle organizzazioni.