Gallup 2026: manager in crisi, italiani stressati ma resilienti

di Marco Ceruti ed Edoardo Ares Tettamanti*

Ogni anno, quando Gallup pubblica il suo State of the Global Workplace, nelle redazioni di tutto il mondo si accende una piccola luce d’allarme. Non perché i dati siano inattesi, ma perché quantificano, con la precisione fredda della statistica, qualcosa che si sente nell’aria ogni mattina: la stragrande maggioranza delle persone va al lavoro senza davvero volerci andare. È un dato che noi, che lavoriamo ogni giorno sul tema del benessere organizzativo, non riusciamo mai a leggere con distacco.

L’edizione 2026 non fa eccezione. Anzi, alza ulteriormente il livello dell’allarme con una novità che nella storia di questo studio, giunto al suo diciassettesimo anno di rilevazione, non si era mai verificata: per la seconda volta consecutiva, il tasso globale di engagement lavorativo è in calo. Una traiettoria discendente che si consolida e che richiede una risposta strutturale, non cosmetica.

Il report 2026 è il frutto di un’indagine condotta in oltre 160 paesi su un campione di circa 264.000 persone. I dati si riferiscono al 2025, anno in cui l’engagement globale si è attestato al 20%: il livello più basso dal 2020. A questo dato si accompagna una stima economica che toglie il respiro: la disaffezione lavorativa costerebbe all’economia mondiale circa 10.000 miliardi di dollari all’anno in produttività perduta.

Per capire la portata del fenomeno, è utile ricordare come Gallup classifichi i lavoratori in tre categorie (ne abbiamo parlato spesso qui su ECHO, assieme al fenomeno del quite quitting). Gli “engaged” sono coloro che si identificano con il proprio lavoro e contribuiscono attivamente alla performance dell’organizzazione. I “not engaged” sono i cosiddetti quiet quitter: presenti fisicamente ma assenti mentalmente, capaci di fare il minimo indispensabile senza mettere in gioco le proprie energie migliori. Gli “actively disengaged” non si limitano a essere infelici: manifestano apertamente il proprio disagio, contagiando negativamente colleghi e ambienti di lavoro.

Nel 2026, su scala globale: il 20% dei lavoratori risulta engaged, il 64% è not engaged e il 16% è actively disengaged. Otto lavoratori su dieci non portano al lavoro il meglio di sé. E questo dato nasconde al suo interno una dinamica ancora più allarmante che costituisce la vera novità di questa edizione: il crollo dell’engagement tra i manager.

Se nelle edizioni precedenti i manager si distinguevano come una categoria relativamente più coinvolta, nel 2026 quella barriera si è assottigliata drammaticamente. L’engagement tra i manager è sceso dal 31% del 2022 al 22% attuale, mentre quello dei lavoratori non manageriali è rimasto sostanzialmente piatto intorno al 19%.

Il differenziale, che un tempo era ampio e confortante, si è quasi azzerato. Gallup ha da tempo stabilito, con robusta evidenza empirica, che i manager spiegano fino al 70% della varianza nell’engagement dei loro team. Non sono solo supervisori: sono moltiplicatori, o distruttori, di energia organizzativa.

Il report individua un insieme di fattori emotivi che colpisce questa categoria in misura superiore agli altri: lo stress, la solitudine, la tristezza e la rabbia, sperimentati rispettivamente 7, 10, 11 e 12 punti percentuali in più rispetto alla media dei lavoratori non manageriali. Il ritratto è quello di figure professionali stritolate tra la pressione della leadership e la distanza crescente dai propri collaboratori, chiamate a gestire trasformazioni sempre più rapide senza ricevere essi stessi il supporto necessario.

C’è un paradosso crudele in tutto questo: si chiede ai manager di essere i motori del cambiamento proprio nel momento in cui il loro serbatoio emotivo è più a secco che mai. Nelle organizzazioni migliori, dove il tema dell’engagement viene trattato come priorità strategica, il tasso di engagement tra i manager raggiunge il 79%: quasi quattro volte la media globale.

Una delle sezioni più originali e provocatorie dell’edizione 2026 riguarda il rapporto tra engagement e intelligenza artificiale. In un momento storico in cui le aziende di tutto il mondo stanno investendo miliardi in strumenti di AI, i dati di Gallup sfidano apertamente la narrazione dominante. Nonostante circa 40 miliardi di dollari di investimenti aziendali in AI, il 95% delle organizzazioni non ha registrato alcun impatto misurabile sui profitti. E nei dati Gallup, solo il 12% dei dipendenti nelle organizzazioni che hanno implementato l’AI afferma con convinzione che questa tecnologia ha davvero trasformato il modo in cui lavorano.

Questi numeri non significano che l’AI non funzioni. Significano che l’AI da sola non basta. La variabile critica è ancora umana: si chiama manager. I dipendenti che lavorano con un manager che supporta attivamente l’utilizzo dell’AI hanno 8,7 volte più probabilità di percepire questa tecnologia come qualcosa che ha migliorato concretamente il loro modo di lavorare. Non il 20% in più, non il doppio: quasi nove volte.

L’implicazione è dirompente: la variabile più critica non è lo strumento tecnologico ma la qualità della leadership intermedia che accompagna le persone nell’uso di quello strumento. Comprare licenze di AI e distribuirle ai dipendenti senza investire nella formazione e nel coinvolgimento dei manager è, ci permettiamo di dire, come costruire autostrade senza insegnare a nessuno a guidare.

E l’Italia? Da noi il tasso di engagement lavorativo sarebbe stato nel 2025 dell’11%: poco più della metà della già modesta media globale (20%), quasi la metà della media europea, e una delle cifre più basse di qualunque paese sviluppato. Se nel mondo otto lavoratori su dieci non sono coinvolti, in Italia ne bastano nove su dieci. Ciò che cambia, e qui sta la notizia positiva, è la direzione del trend. Per il secondo anno consecutivo, l’engagement in Italia è cresciuto: dall’8% del 2023 al 10% del 2024 fino all’11% attuale. Un +3% in due anni può sembrare modesto, ma su una base di partenza così bassa rappresenta un miglioramento relativo significativo. È come un malato che inizia finalmente a registrare i primi segni vitali dopo anni di flatlinea. La direzione conta quanto il punto di arrivo.

Il quadro delle emozioni quotidiane è invece più contraddittorio. Lo stress è il principale punto dolente: il 51% dei lavoratori italiani dichiara di essersi sentito stressato il giorno precedente alla rilevazione, contro una media europea del 39% e una media globale del 40%. Eppure, nello stesso campione, il 51% degli italiani dichiara di avere una vita appagante e di guardare al futuro con una prospettiva positiva, e le percentuali di tristezza, rabbia e solitudine quotidiane risultano più basse che altrove. Questa combinazione disegna un profilo psicologico tutto italiano: stressati ma resilienti, infelici al lavoro ma capaci di trovare altrove il senso della propria esistenza.

Il ritardo strutturale italiano ha radici precise. Il tessuto produttivo è dominato da piccole e medie imprese spesso a conduzione familiare, con culture organizzative ancora fortemente gerarchiche e scarsa cultura della delega. La mobilità lavorativa è storicamente bassa: molte persone rimangono nello stesso posto non per scelta entusiasta ma per mancanza di alternative, creando un esercito di not engaged cronici.

La formazione manageriale è ancora largamente insufficiente rispetto ai benchmark europei: i manager vengono promossi perché bravi nel loro lavoro tecnico senza ricevere gli strumenti per gestire le persone. E questo gap si paga, come i dati Gallup ci ricordano ogni anno. C’è però un elemento meno ovvio e forse più importante: gli italiani trovano storicamente significato fuori dal lavoro. Questo diventa un problema quando le organizzazioni non sanno agganciare queste fonti di senso.

Le aziende che in Italia stanno invertendo la tendenza sono spesso quelle che hanno capito che l’engagement non si crea con il ping-pong in ufficio o con il bonus saltuario, ma con la risposta a una domanda: perché quello che faccio qui conta?

Il report Gallup 2026 smette di essere una diagnosi e diventa un’opportunità proprio nel capitolo sull’intelligenza artificiale. Se solo il 12% dei lavoratori percepisce l’AI come qualcosa che ha davvero cambiato il loro lavoro, e se questa percentuale sale vertiginosamente quando c’è un manager attivamente impegnato a supportare l’adozione tecnologica, allora abbiamo di fronte una finestra straordinaria.

Soprattutto in Italia, dove la partenza è più bassa, il margine di miglioramento è enorme. Un manager che capisce l’AI, che la usa, che ne parla ai suoi collaboratori, che crea spazi di sperimentazione e che rassicura chi ha paura di essere sostituito, è già di per sé un agente di engagement. Perché dà alle persone ciò di cui hanno più bisogno in un momento di grande incertezza: orientamento, senso e fiducia.

Il messaggio implicito del report è potente: stiamo investendo nella tecnologia sbagliando la sequenza. Prima le persone, poi gli strumenti. E per noi italiani, c’è anche un segnale debole che vale la pena nutrire: per la prima volta da anni, non solo registriamo un dato negativo ma vediamo una tendenza al miglioramento.

L’obiettivo non dovrebbe essere massimizzare l’engagement in sé, ma creare organizzazioni che meritino l’engagement delle persone. Organizzazioni con uno scopo chiaro, con una leadership umana e credibile, con strutture che rispettino l’autonomia e la dignità di chi lavora. In questo senso, il report Gallup è anche uno specchio in cui le organizzazioni dovrebbero guardarsi non per trovare nuove tecniche di coinvolgimento, ma per chiedersi se stanno costruendo qualcosa che valga la pena di abitare. Per i loro lavoratori. E, in ultima analisi, per il mondo.

*Chi sono gli autori

Esperto di intelligenza artificiale, UX design e SaaS, Marco Ceruti ha una formazione in design ed esperienza come consulente, due caratteristiche che gli permettono di trasformare idee in prodotti utilizzati da centinaia di migliaia di utenti nel mondo. Appassionato di AI, combina creatività e governance per sviluppare soluzioni innovative e scalare business digitali su fondamenta solide.

Imprenditore con background in marketing e in formazione manageriale, Edoardo Ares Tettamanti guida la strategia di growth di Intra.FM. È coautore del libro “Cosa me ne faccio dell’Intelligenza Artificiale?”, scritto con l’Osservatorio sulle Prospettive Cliniche dell’Intelligenza Artificiale dell’Università Statale di Milano, di cui è cofondatore e membro. TEDx speaker, ha svolto attività di consulenza per aziende Fortune 500 e istituzioni accademiche.