Middle management, il valore di chi sta nel mezzo

di Alessandra Cicalini

Strizzati come spugne lavapiatti tra bulimia del fare e mancanza di tempo. Sono i middle manager nel ritratto emerso durante l’edizione numero 16 del Leadership Learning Lab, tornato lo scorso 5 novembre all’Università Cattolica del Sacro Cuore nella sala convegni del Nuovo Polo San Francesco. Intitolata non caso «Middle management: tra rilevanza e fragilità. Come abitare la terra di mezzo», l’iniziativa è stata voluta da Asfor, Associazione italiana per la formazione manageriale, in collaborazione con ISVI – Istituto per i Valori d’Impresa e INAZ e il patrocinio delle Alte Scuole dell’ateneo milanese. L’intento era proprio di indagare le contraddizioni che attraversano una delle figure più importanti, ma anche più esposte, delle organizzazioni aziendali.

Spetta del resto proprio ai leader d’impresa la responsabilità di cogliere umori e aspettative di chi dovrebbe incarnare il ruolo di portavoce dei propri valori interni presso il resto della popolazione aziendale. Lo ha ricordato Roberto Brambilla, Direttore Formazione Postlaurea & Research Partnership dell’ateneo milanese, oltre che Vicepresidente della stessa Asfor, nell’introdurre la mattinata di lavori.

“Intellegere” in latino vuol dire “essere esperto, competente”, quindi capace di guidare, ma per farlo in un’epoca come la nostra, servono competenze nuove, non tutte solo di tipo materiale. A una conclusione simile è approdato il Presidente Asfor Marco Vergeat, illustrando i principali risultati della ricerca «Middle Management: Un ruolo cruciale in trasformazione». Realizzata dall’Osservatorio Managerial Learning ASFOR-INAZ attraverso un’indagine quantitativa su 300 middle manager di grandi aziende, l’indagine è stata affiancata da 37 interviste e tre focus group. Il primo aspetto rimarcato da Vergeat ha dunque riguardato il ruolo del middle management come «snodo fondamentale delle organizzazioni»; in quanto tale è dunque il livello in cui le strategie si traducono in azioni concrete, ossia quello con cui le persone e i team si confrontano, rendendo possibile o meno anche l’innovazione. Tutte caratteristiche, com’è facilmente intuibile, che finisce per esporlo a una condizione di pressione permanente.

SCHIACCIATI DALLA BULIMIA DEL FARE
Di quest’ultima parla proprio la ricerca sopra citata, che dai numeri restituisce l’immagine di una categoria affaticata. L’85% degli intervistati ritiene infatti che il proprio ruolo sia diventato più complesso rispetto al passato, mentre il 75% individua nella gestione delle persone e delle relazioni interne una delle principali difficoltà, accanto a quasi l’80% che denuncia una vera e propria «bulimia del fare», con tutto ciò che ne consegue in termini di spazio via via più esiguo per la riflessione e per la capacità di guardare oltre le urgenze quotidiane. La morsa in cui si sentono schiacciati i middle manager non è attribuibile solo ai carichi di lavoro. La ricerca rimarca infatti come il 48% avverta il peso delle richieste del vertice, da una parte, e delle aspettative dei collaboratori, dall’altra. Il 53% considera inoltre il proprio ruolo poco riconosciuto e quasi il 58% ritiene che il contributo strategico fornito all’organizzazione non sia sufficientemente visibile.

Il risultato è un inevitabile diffuso senso di affaticamento, con il rischio di uno svuotamento emotivo che può ripercuotersi tanto sulla qualità della vita professionale quanto su quella privata.
Per Vergeat siamo insomma davanti a un evidente paradosso: alle figure che dovrebbero accompagnare le trasformazioni aziendali viene chiesto di fare sempre di più, senza però garantire loro il tempo, gli strumenti e il riconoscimento indispensabili per svolgere al meglio il compito.
Proprio attorno al paradosso messo in luce dal Presidente di Asfor si sono ispirate le due tavole rotonde al centro della mattinata.

DALLA GERARCHIA ALLA RESPONSABILITA’ CONDIVISA
Intitolata «Governare le trasformazioni e generare engagement nei middle manager», a moderare la prima tavola rotonda ci ha pensato Giorgio Colombo, vicepresidente vicario di ASFOR, in dialogo con Aram Manoukian, presidente esecutivo di Lechler, Linda Gilli, presidente e amministratore delegato di INAZ e Matteo Pedrini, direttore di ALTIS Graduate School of Sustainable Management dell’Università Cattolica.

Reduce dalla Maratona di New York, Manoukian ha precisato di aver percepito l’incertezza di cui oggi sembrano essersi accolti in molti sin dagli inizi della sua carriera, al punto da aver cercato prima possibile di andare oltre la visione del middle management come semplice cinghia di trasmissione delle decisioni aziendali. «Il mio middle management è il protagonista», ha affermato, soffermandosi sul modello organizzativo sperimentato da oltre venticinque anni in azienda, fondato sull’interdipendenza, sulla delega effettiva e sulla responsabilità diffusa. Un approccio che, ha precisato ancora, valorizza le competenze delle persone e favorisce la collaborazione tra funzioni, senza concentrare tutte le decisioni nelle mani del vertice. «Fare impresa significa giocare con le risorse che hai: mettendole assieme, il sistema funziona», ha concluso Manoukian.

La sua prospettiva si collega alle riflessioni di Linda Gilli sul bisogno di mettere la persona al centro dei processi organizzativi. Gestire il cambiamento significa – secondo l’imprenditrice – anche riconoscere che non tutti reagiscono allo stesso modo alle trasformazioni e che la leadership non può esaurirsi nell’assegnazione di obiettivi e nella verifica dei risultati. Ascolto, feedback e attenzione alle caratteristiche individuali diventano condizioni necessarie per costruire fiducia e alimentare il coinvolgimento. Del resto, non si può dare per scontato che tutti siano ugualmente disponibili a vivere in una condizione di continua turbolenza. Per converso, per spingere i giovani verso questo tipo di ruolo che sembrano non amare molto, secondo la Presidente di Inaz occorre anche dialogare con loro, assecondando la loro richiesta di «carriere più veloci» e dando più valore all’errore.

Sul tema dell’attrattività del ruolo, soprattutto per le nuove generazioni, si è soffermato anche Matteo Pedrini, che ha parlato anche del riconoscimento economico e della richiesta sempre più centrale di equilibrio tra vita e lavoro. A questo scopo, a suo giudizio sarebbe necessario restituire significato all’esperienza professionale, rendendo i manager partecipi delle decisioni e offrendo opportunità di sviluppo coerenti con le loro esigenze. Fondamentale, ha sostenuto ancora Pedrini, è chiarire «qual è il cambiamento che con le tue attività puoi generare», spostando progressivamente l’attenzione dalla semplice misurazione delle prestazioni all’impatto prodotto dal lavoro.

In questa prospettiva, anche la formazione è chiamata a evolvere, privilegiando percorsi più flessibili, frequenti e personalizzati. Al tempo stesso, occorre superare una leadership fondata esclusivamente sull’autorità gerarchica per costruire relazioni basate sull’autorevolezza, sul confronto e sulla capacità di coinvolgere le persone nei processi decisionali.

Interessanti le risposte date dagli ospiti alla domanda flash finale posta da Giorgio Colombo sugli oggetti da gettare o da portare con loro nello “zainetto” in un viaggio trasformativo nel futuro: Manoukian ha parlato di «tanta testa, tanto cuore, di tanto lavoro nuovo fatto bene»; Pedrini ha citato l’autenticità, lasciando indietro «la tecnica per arrivare alla sintesi», mentre Gilli spingerebbe via il materialismo per far spazio a «tanta spiritualità in più».

RESTITUIRE AUTONOMIA E RICONOSCIMENTO
Si intitolava «Rilevanza del middle manager e soluzioni per rafforzarne l’efficacia» la seconda tavola rotonda moderata da Sabrina Dubbini, consigliera ASFOR, che invitato i suoi ospiti Elena Gallo, VP HR di Paramount+ & Global Distribution International, Laura Riva, Group HR Director di LATI Industria, Andrea Del Chicca, direttore Risorse Umane di SNCF Voyages Italia, a riflettere sulle strategie migliori per valorizzare i manager intermedi e Arbora Bishaj, di AFORISMA School of Future.

Al cuore della questione, ci sarebbe secondo Elena Gallo, il rapporto tra autonomia e responsabilità. Ai middle manager vengono infatti affidati compiti sempre più complessi, ma non sempre corrispondono adeguati margini decisionali. Eppure, sono proprio queste figure, attraverso le scelte quotidiane, a determinare quali comportamenti vengono premiati, quali opportunità sono offerte ai collaboratori e quale cultura aziendale prende realmente forma. Una «terra di mezzo che in realtà ha molto più potere di quello che inizialmente potrebbe essere pensato», ha osservato Gallo, invitando a investire sulle competenze necessarie per assumere decisioni più consapevoli ed eque.

A sua volta, Laura Riva ha richiamato l’attenzione sulla necessità di riconoscere le specificità delle persone che approdano a un ruolo manageriale. Non tutti possiedono le stesse motivazioni, aspirazioni e competenze, soprattutto quando il passaggio avviene da una posizione prevalentemente tecnica alla responsabilità di guidare altri collaboratori. Per questo occorrono percorsi di accompagnamento che favoriscano lo sviluppo delle competenze relazionali, una maggiore sicurezza psicologica e quella «cultura dell’errore» che consenta alle persone di affrontare nuove responsabilità senza il timore di compromettere il proprio percorso professionale.

Andrea Del Chicca si è invece soffermato sul ruolo del manager come punto di riferimento per i collaboratori, soprattutto quelli più giovani: a suo avviso, in altri termini, il middle manager non dovrebbe essere soltanto un responsabile operativo, ma anche un mentor capace di trasmettere esperienza, valori e cultura aziendale. Una funzione di questo tipo richiede con ogni evidenza credibilità personale e un autentico coinvolgimento nella vita dell’organizzazione.

Da qui discende, a detta dell’HR Director, la responsabilità delle imprese nell’individuare le persone più adatte a ricoprire questo ruolo, evitando di considerare la promozione a manager come il naturale e inevitabile proseguimento di una carriera tecnica. In definitiva, occorre interrogarsi su «qual è il manager di cui ha bisogno» l’azienda, ha precisato, riconoscendo che non tutti i professionisti possiedono per forza le attitudini per guidare altre persone.

A completare il confronto, Arbora Bishaj, intervenuta in rappresentanza del Gruppo ASFOR Next Gen, che ha riportato il punto di vista delle nuove generazioni. Secondo la portavoce del nascente tavolo di lavoro, il middle manager è «un ponte, un collante e un traduttore», ossia una figura indispensabile che deve tuttavia fare i conti con paradossi difficili da conciliare: responsabilità senza sufficiente autonomia, centralità operativa senza visibilità, aspettative crescenti e possibilità di incidere non sempre proporzionate.

Proprio la trasformazione delle competenze e dei modelli organizzativi, anche in relazione alla diffusione dell’intelligenza artificiale, impone in definitiva di guardare ai middle manager non soltanto come figure di raccordo, ma come potenziali abilitatori del cambiamento. Un ruolo che richiede autonomia, chiarezza degli obiettivi e capacità di connettere persone, processi e tecnologie.

LA FELICITA’ VERO INGREDIENTE DELLA LEADERSHIP
A chiudere la mattinata è stata la conversazione tra Marco Vergeat e Mario Paterlini, CEO di Gruppo Sapio, insignito dell’ASFOR-ISVI Award «Excellence Innovation» 2026 per la sua capacità di coniugare innovazione, sviluppo organizzativo e valorizzazione delle persone. Un dialogo che ha riportato al centro una dimensione spesso trascurata nel dibattito manageriale: la felicità.

Proprio con quest’ultima parola Paterlini avrebbe voluto intitolare il suo libro “Leader 4.0”, come svelato dallo stesso alle persone in sala o in collegamento remoto. Secondo l’imprenditore, infatti, la leadership non può essere misurata esclusivamente attraverso i risultati ottenuti, ma molto di più dalla consapevolezza che si ha di sé stessi oltre che dalla qualità delle relazioni che si è in grado di intessere con gli altri.

In proposito, sarebbero tre i pilastri sui quali Paterlini stesso ha costruito la propria visione: fiducia in sé stessi, chiarezza della direzione da seguire e capacità di fare squadra. La prima parola rappresenta il punto di partenza per riconoscere e valorizzare i propri punti di forza, mentre la chiarezza degli obiettivi permette di orientare le energie individuali e collettive. Non può infine mai mancare la squadra, perché nessun percorso di crescita può essere affrontato da soli.

Significativa anche la sua riflessione sul merito, che a suo avviso non coincide necessariamente con il successo: «Il merito non è necessariamente il successo, ma sicuramente se non c’è impegno non hai nemmeno successo».
Ma è soprattutto nel rapporto tra passione e benessere che le parole di Paterlini hanno offerto una possibile risposta alle fragilità emerse durante la mattinata. «Il vero punto è essere appassionato per quello che fai», ha spiegato, sottolineando come chi guida un gruppo debba prima di tutto amare le persone e desiderare sinceramente di contribuire alla loro crescita.

In assenza di questo tipo di motivazione, il rischio è quello di vivere il lavoro come una condizione da subire, aprendo la strada al disimpegno e all’esaurimento delle energie.
Forse è proprio da qui che occorre ripartire per rendere meno fragile quella terra di mezzo: restituire ai manager il tempo di pensare, la fiducia nelle proprie capacità e, soprattutto, la possibilità (e la felicità) di trovare un significato autentico nel proprio lavoro.