Benessere al lavoro, l’allarme di Cegos: carichi e obiettivi pesano sulla retention

Un professionista su cinque considera il proprio carico di lavoro poco gestibile e il 28% dichiara di sentirsi spesso sopraffatto. È da qui che parte la nuova fotografia di Cegos Italia sul benessere in azienda, intitolata “Work-Life balance e benessere organizzativo”: non tanto dalla richiesta di benefit accessori, quanto dalla necessità di intervenire sui fondamentali dell’organizzazione, dalla chiarezza degli obiettivi alla gestione dei carichi di lavoro. Per migliorare wellbeing e retention, suggerisce la ricerca, le imprese devono prima di tutto rendere più sostenibile l’esperienza quotidiana delle persone.

Condotta da Cegos Italia, parte del Gruppo Cegos, tra i principali player nel Learning & Development, la ricerca rilasciata di recente è stata realizzata su un campione di 518 lavoratori, distribuiti tra professional e manager, su tutto il territorio italiano. I risultati restituiscono un quadro complesso, nel quale il tema dell’equilibrio tra vita privata e lavoro appare presente nelle strategie aziendali, ma ancora non sempre tradotto in comportamenti coerenti, processi chiari e pratiche manageriali realmente efficaci.

Il primo segnale arriva dal tempo di lavoro. Il 53% dei professional afferma di dedicare saltuariamente tempo extra alla propria attività, mentre il 29% lo fa con frequenza. La pressione cresce con il livello di responsabilità: circa la metà di team leader e manager dichiara infatti di lavorare spesso oltre l’orario previsto. Sul fronte del work-life balance, il 41% degli intervistati si dice abbastanza soddisfatto, mentre il 27% si colloca in una zona intermedia, segno di una condizione oscillante, fatta di giornate gestibili e altre più sbilanciate.

Il dato centrale riguarda però il legame tra benessere organizzativo e permanenza in azienda. Accanto alla retribuzione, che resta una leva fondamentale, emergono altri fattori decisivi: la flessibilità, la qualità delle relazioni, le possibilità di crescita e, soprattutto, la sostenibilità dei carichi di lavoro. Nel merito ha dichiarato Emanuele Castellani, Executive Board Member del Gruppo Cegos e Ceo di Cegos Italia: «Il dato è chiaro: il guadagno determina se restare, ma non basta a trattenere le persone. La permanenza si gioca su un equilibrio più ampio, fatto di flessibilità, qualità delle relazioni, prospettive di crescita e sostenibilità dei carichi di lavoro nel quotidiano. Quando queste dimensioni si incrinano, anche buone condizioni economiche possono non essere sufficienti. La vera sfida per le organizzazioni è agire su questo equilibrio, perché la retention non si costruisce su una leva sola, ma sulla coerenza dell’esperienza complessiva».

A confermare questa lettura sono le priorità indicate dagli intervistati. Per migliorare concretamente il benessere, il 20% dei lavoratori considera essenziale intervenire su carichi di lavoro sostenibili e obiettivi realistici, una percentuale che sale al 27% tra gli over 55. Seguono la crescita economica e contrattuale e una maggiore flessibilità di orari e luoghi di lavoro, richiesta particolarmente sentita tra i 25-34enni. Più marginali risultano invece le soluzioni percepite come accessorie, come gli spazi dedicati al benessere o il supporto alla vita privata.

Il messaggio è chiaro: il wellbeing non viene vissuto come un insieme di servizi collaterali, ma come il risultato diretto di scelte organizzative, economiche e manageriali.
La retribuzione e i benefit economici restano comunque alla base della percezione di benessere e rappresentano la priorità per circa il 46% del campione. A seguire, il 28% indica un clima positivo e buone relazioni con colleghi e manager, mentre più distanti si collocano la flessibilità di orari e luoghi di lavoro e l’autonomia nell’organizzazione delle attività. Il benessere, quindi, non si esaurisce nel salario, ma non può prescindere da una base economica solida e riconosciuta.

Il tema del sovraccarico conferma la centralità della progettazione del lavoro. Il 28% del campione si sente frequentemente sopraffatto, il 6% vive una condizione di stress continuo e il 46% avverte la pressione almeno qualche volta. Le cause principali sono di natura organizzativa e manageriale: troppe riunioni, procedure, burocrazia, obiettivi poco chiari o troppo ambiziosi, scarsa consapevolezza da parte del responsabile rispetto a carichi e priorità. È su questo terreno che si misura la reale efficacia delle politiche aziendali.

Anche la flessibilità mostra una diffusione significativa, ma non sempre omogenea. Il 78% del campione mantiene un legame positivo con la propria realtà aziendale e il 10% considera l’organizzazione la propria “casa professionale”; tuttavia, il 20% si sente poco coinvolto e il 30%, pur riconoscendo che l’azienda comunica attenzione al tema, non vede un impatto concreto delle politiche di work-life balance sulla propria esperienza quotidiana. Lo smart working con regole chiare e accesso equo è la modalità più diffusa, indicata dal 53% degli intervistati, seguito dalla flessibilità in ingresso e uscita e dalla gestione flessibile delle ferie. La settimana corta, scelta dal 25% dei dipendenti come soluzione capace di favorire maggiormente il proprio equilibrio, segnala invece una domanda più profonda: non solo scegliere dove lavorare, ma ripensare tempi, priorità e autonomia.

In questo scenario, il ruolo dei manager diventa decisivo. Solo il 38% delle persone percepisce coerenza tra i comportamenti del proprio responsabile e le policy aziendali di wellbeing. Sul tema Alessandro Reati, Head of People & Culture e HR Practice Leader di Cegos Italia, afferma: «Il supporto al benessere non appare ancora come una competenza diffusa e sistemica tra i manager. La conseguenza principale è una disomogeneità nell’accesso al benessere», il che si traduce molto spesso in un supporto al work-life balance offerto dal singolo responsabile più che interventi strutturati a monte. Di qui la conclusione di Reati: «Serve sviluppare competenze concrete per leggere i carichi di lavoro, dare priorità chiare e tradurre le policy in azioni quotidiane. Solo così il benessere diventa un’esperienza diffusa e un vero fattore di retention».

Quando presente, il welfare aziendale sembra in ogni caso essere apprezzato dalle persone. La ricerca parla infatti di un 79% di intervistati che dichiara l’esistenza di iniziative dedicate, con il 30% che le considera molto utili. Tra i benefici più apprezzati figurano la sanità integrativa e le coperture assicurative, indicate dal 63%, i voucher aziendali, citati dal 54%, e i buoni pasto anche durante lo smart working, segnalati dal 43%. Sul fronte delle attività extra-lavorative emergono volontariato e progetti sociali, community interne e attività legate allo sport e al benessere fisico. Le preferenze variano con l’età: i più giovani guardano alla rigenerazione fisica, le fasce centrali combinano benessere e socialità, mentre i senior mostrano maggiore interesse per le esperienze culturali.

Il punto, però, resta a monte. Secondo Cegos le iniziative di welfare possono rafforzare la qualità dell’esperienza aziendale, ma non sostituiscono la necessità di una riorganizzazione del lavoro sostenuta dalla leadership e da manager capaci di prevenire le cause organizzative dello stress. I dati contenuti nella survey lo dicono insomma chiaramente: il benessere organizzativo non si costruisce con interventi isolati, ma attraverso scelte coerenti e integrate nel tempo. Per le aziende significa spostare l’attenzione dai singoli strumenti alla qualità complessiva dell’esperienza lavorativa, rafforzando la capacità della linea manageriale di progettare il lavoro, gestire i carichi e definire priorità chiare.

È in questo spazio che la formazione può assumere un ruolo strategico. Sviluppare competenze manageriali concrete, allineate alle policy aziendali e capaci di sostenere l’efficacia professionale di tutta la popolazione aziendale, diventa una condizione essenziale per trasformare il wellbeing da dichiarazione di principio a esperienza reale. Solo così il benessere può diventare tangibile e contribuire a costruire una retention più solida e duratura.