Edmond de Rotschild, la banca che crede nelle “persone che lavorano”

Stilata sulla base di un sondaggio indipendente e anonimo condotto tra i dipendenti di aziende operanti in 26 settori diversi, la classifica Best Employers in Europa, promossa dal Financial Times in collaborazione con Statista, ha premiato nuovamente la banca svizzera Edmond de Rothschild. Scalando oltre 350 posizioni, l’istituto è passato dal 634 esimo posto nel 2025 al 277 esimo di quest’anno grazie alla propria strategia HR secondo quattro direttrici: la forza attrattiva del Gruppo, lo sviluppo e l’occupabilità dei dipendenti, la coesione sociale e qualità del dialogo interno ed elevati standard di leadership. Sui risultati raggiunti e gli obiettivi futuri dell’istituto, presente nel mondo e anche in Italia con due sedi a Milano e Bologna e una forte operatività in tutto il Centro Nord, abbiamo dialogato con Stéphane Voyer, Chief Human Resource Officer di Edmond de Rothschild.

La politica HR è sempre stata punto di forza del vostro gruppo, ma come è cambiata nel tempo anche tenendo conto della vostra presenza in Paesi europei diversi anche in termini di tipologia di business su cui puntate?

Negli ultimi anni, la nostra policy di risorse umane si è articolata attorno a due priorità: rafforzare la coerenza internazionale del Gruppo e promuovere un’esperienza dei dipendenti fedele alla nostra cultura. In un contesto europeo multisettoriale, abbiamo progressivamente costruito un quadro comune, preservando al contempo le specificità locali. Questo approccio si basa su standard condivisi in materia di reclutamento, sviluppo, gestione dei talenti, mobilità, retribuzione e coinvolgimento. Fa parte del nostro DNA aziendale unico, che mira a combinare standard elevati, qualità di esecuzione e attenzione ai dipendenti. In termini concreti, ciò si traduce in una roadmap strutturata per le risorse umane, strumenti di gestione comuni e una cultura manageriale più omogenea in tutto il Gruppo. È questa combinazione di radici locali e ambizione comune che ha permesso alla nostra policy di risorse umane di crescere.

Le nuove generazioni sono dure da trattenere al lavoro o per lo meno sembra evidente che per loro non conti solo lo stipendio: la retention è una questione che vi sta a cuore? Se sì, come la rendete reale?

Sì, la fidelizzazione è un tema fondamentale per noi. Non solo per le generazioni più giovani, anche se le loro aspettative hanno accelerato alcuni cambiamenti. Nel 2025, registriamo un tasso di fidelizzazione del 98% per i nostri talenti chiave, il che riflette la nostra capacità di trattenere i profili che consideriamo essenziali per il futuro del Gruppo. Per raggiungere questo obiettivo, andiamo oltre la retribuzione. Ci concentriamo sullo sviluppo della carriera, con una forte enfasi sulla mobilità interna, che rappresenta il 30% delle nostre assunzioni nel 2025, e sullo sviluppo personalizzato. Rafforziamo inoltre la qualità della gestione, la cultura del feedback e il riconoscimento, che sono diventati determinanti per l’impegno duraturo dei team. Infine, attribuiamo grande importanza all’esperienza dei dipendenti fin dalle prime fasi del percorso, compreso l’onboarding. Il fatto che il 40% dei nostri giovani dipendenti siano ex stagisti dimostra la nostra capacità di costruire una relazione a lungo termine. La nostra convinzione è semplice: non tratteniamo i talenti, creiamo le condizioni affinché desiderino crescere con noi.

Siete molto interessati anche alle tematiche ESG: mi racconta in che modo le trasformate in azioni concrete?

L’ESG non è per noi un tema marginale: è parte integrante delle nostre decisioni in materia di risorse umane. Sul versante sociale, ciò si traduce in azioni concrete in termini di diversity, sviluppo dei talenti, governance ed uguaglianza. Ad esempio, monitoriamo la diversità di genere, anche all’interno dei nostri bacini di talenti e di successione, con particolare attenzione alla leadership del domani. Ci impegniamo inoltre a migliorare la qualità dell’ambiente di lavoro, in particolare ascoltando i dipendenti, investendo nella formazione e attuando una politica retributiva che miri alla coerenza e all’equità. Più in generale, cerchiamo di garantire che ogni decisione in materia di risorse umane – assunzioni, promozioni, sviluppo o successione – sia in linea con la nostra responsabilità sociale e la nostra visione a lungo termine.

La coesione dei team molto spesso dipende dalla qualità della leadership: è d’accordo? E in generale avete previsto azioni mirate per far crescere le vostre persone in termini di sviluppo di competenze e di carriera?

Sì, sono convinto che la coesione del team dipenda in gran parte dalla qualità della leadership. Ecco perché ne abbiamo fatto una priorità. In primo luogo abbiamo chiarito i comportamenti attesi attraverso un quadro di riferimento condiviso per i nostri manager. Abbiamo poi rafforzato la formazione alla leadership, sviluppato pratiche di feedback e un supporto ai talenti più strutturato. Ciò include valutazioni dei talenti, piani di sviluppo formalizzati, mentoring, coaching e un approccio più strutturato ai percorsi di carriera e alle successioni a livello di Gruppo. Il nostro approccio è semplice: più i manager sono preparati, meglio i team possono svilupparsi, cooperare e pianificare a lungo termine.

Se fosse stato ospite del nostro format tv Workout, dedicato alle “persone che lavorano” (chiamate da noi così perché le risorse sono gli strumenti che ci aiutano a lavorare, non le persone in sé), le avrei proposto a voce il nostro gioco simbolo della trasmissione sulle tre fasi di allenamento alla vita. Glielo ripropongo per iscritto: immagini di dividere la sua giornata nella fase di riscaldamento, nella fase cardio e nella fase di stretching, quali sono le sue tre fasi di allenamento alla vita preferite?

Il riscaldamento, per me, è l’inizio sereno della giornata: fare un passo indietro, leggere, ascoltare, capire cosa c’è in gioco nell’organizzazione. Il cardio è lo scambio con i team e i manager: è lì che l’energia fluisce, si prendono le decisioni e le questioni umane assumono concretezza. E lo stretching è il momento di fare un passo indietro alla fine della giornata: tornare all’essenziale, condividere con il mio team e mantenere il giusto distacco per rimanere imparziale. In sostanza, la mia giornata ideale si può riassumere in tre parole: ascoltare, agire, fare un passo indietro.