Non le buste paga, ma la (scarsa) cultura aziendale genera il Gender Pay Gap

«Il Gender Pay Gap non nasce quando si decide uno stipendio, ma molto prima». Esordisce così Monia Cusini, Head of HR Advisory di Sparq, società di headhunting e HR advisory, per spiegare il fondamentale processo di trasformazione culturale delle aziende italiane che vorranno davvero tradurre in comportamenti quotidiani quanto stabilito dalla direttiva europea sulla Pay Transparency.

Secondo l’HR Advisory, la disparità di genere nelle retribuzioni si genera infatti già «nei criteri con cui vengono valutate le performance, nelle modalità con cui si assegnano responsabilità e progetti ad alto impatto, nei percorsi di promozione che spesso non sono formalizzati in modo chiaro. È in questo backstage organizzativo che possono annidarsi bias e asimmetrie, anche non intenzionali, ma con effetti concreti nel tempo».

Quali sono le condizioni che renderanno possibile il cambiamento nella cultura d’impresa italiana? La domanda è più che legittima, considerando anche i dati contenuti nel Global Gender Gap Index 2025 del World Economic Forum, che regala all’Italia un poco lusinghiero 85esimo posto sui 148 Paesi presenti nella classifica, per quanto riguarda la partecipazione economica femminile.

La normativa introdotta dall’Unione Europea, che entrerà in vigore nel prossimo giugno, dovrebbe favorire un mutamento di prospettiva, richiedendo alle aziende di rendere espliciti e documentabili alcuni elementi interni relativi all’organizzazione.

La direttiva protegge infatti la privacy sugli stipendi individuali, ma rende centrali i sistemi di valutazione, le metriche utilizzate e i range salariali per ruolo e livello. In caso di disparità, toccherà proprio alla singola azienda dimostrare di aver adottato criteri oggettivi, coerenti e gender-neutral, un passaggio che rende evidente come la trasparenza non possa essere solo un’esposizione di dati, ma debba poggiare su modelli solidi e verificabili.

Nel merito, ha aggiunto Monia Cusini: «Non tutto deve essere pubblico, ma tutto deve poter essere spiegato. Se si condividono numeri senza aver prima lavorato sui criteri che li generano, si rischiano confronti impropri e perdita di fiducia. Inoltre, c’è il pericolo che le aziende, per evitare differenze difficili da giustificare, scelgano di appiattire retribuzioni e percorsi di carriera, rendendo il mercato del lavoro meno dinamico e meno meritocratico».

Intervenire sulla struttura organizzativa significa allora riallineare governance, processi e cultura manageriale, rivedere i modelli di valutazione chiarendo cosa viene premiato e perché, condividere i criteri di assegnazione di progetti strategici e gli elementi che guidano le promozioni, definendo range salariali coerenti con responsabilità e impatto. Questo processo implica l’introduzione di momenti periodici di verifica dei dati retributivi e il rafforzamento della formazione dei manager, che traducono quotidianamente i sistemi formali in decisioni operative centrali per garantire coerenza nel tempo.

Scendendo ancora più nel concreto, la trasparenza retributiva finirà presto per diventare una vera e propria leva competitiva strategica per chi vuole attrarre e trattenere talento qualificato. «Il punto non è uniformare le retribuzioni – conclude infatti Cusini – ma rendere comprensibile il percorso che collega performance, contributo e riconoscimento economico. Quando i criteri sono chiari, le persone comprendono cosa guida le scelte organizzative e quali competenze e risultati fanno davvero la differenza. Questo sposta l’attenzione dalla comparazione personale alla responsabilità professionale, rafforzando la meritocrazia anziché indebolirla».