Altro che stipendio e benefit: la employee experience secondo Great Place To Work

Stipendio e benefit non bastano più: in un futuro prossimo sarà decisiva la qualità dell’esperienza quotidiana vissuta dalle persone al lavoro. È lì che si giocheranno attrattività, fiducia e capacità di trattenere i talenti. Lo sostiene Great Place To Work Italia, che ha individuato dieci tendenze destinate a pesare sempre di più nelle scelte delle aziende eccellenti.

Un segnale chiaro in questa direzione è arrivato già dal report State of the Workplace 2026, curato dalla Society for Human Resource Management: per il 32% dei lavoratori l’esperienza vissuta all’interno dell’organizzazione è la priorità su cui le risorse umane dovrebbero investire maggiormente, persino più degli aumenti retributivi. Una sensibilità che trova un riscontro anche tra i CHRO, con il 29% che considera la employee experience una leva chiave per sostenere engagement e cultura aziendale.

Il punto, però, non è semplicemente offrire qualcosa in più. La differenza la fa la capacità di costruire un contesto di lavoro coerente, credibile e vicino ai bisogni reali delle persone. Great Place To Work osserva infatti che le organizzazioni che investono in modo strutturato sull’esperienza dei dipendenti ottengono risultati migliori in termini di produttività, fidelizzazione, soddisfazione della clientela e performance economiche. In altre parole, la employee experience non è più una voce accessoria del vocabolario HR, ma un fattore competitivo misurabile.

«Per le aziende investire nell’esperienza dei dipendenti non è più una scelta, ma una necessità: una employee experience solida rappresenta un vantaggio competitivo concreto», afferma Gaia Morselli, Head of Consulting Services di Great Place To Work Italia. E il messaggio è chiaro: nel 2026 non basterà più mettere in campo qualche benefit formale, perché saranno premiate soprattutto le realtà capaci di creare un ecosistema di ascolto, fiducia e valorizzazione della persona.

Tra le dieci tendenze emergenti individuate da Great Place To Work Italia emerge con più forza una nuova idea di flessibilità. Non si tratta più di una semplice regola organizzativa, bensì sarebbe espressione di una cultura fondata sulla responsabilità reciproca. Lo smart working viene quindi interpretato in modo più maturo, con maggiore libertà nella gestione dei tempi e, in alcuni casi, con la possibilità di lavorare temporaneamente anche dall’estero. Allo stesso tempo, cambia il significato del rientro in ufficio, che perde i contorni dell’obbligo per trasformarsi in un’occasione utile a rafforzare coesione, collaborazione e identità aziendale attraverso momenti di team building, workshop creativi e formazione condivisa.

Accanto alla flessibilità si rafforza il ruolo della relazione. Crescono così i programmi di coaching dedicati ai collaboratori e i sistemi di feedback peer-to-peer, che provano a rendere il riconoscimento più diffuso, meno verticale e più integrato nella vita organizzativa. In parallelo si diffondono pratiche che cercano di dare concretezza al purpose aziendale, come la possibilità di partecipare ad attività di volontariato retribuito durante l’orario di lavoro. Si tratta di un modo per tenere insieme impatto sociale e coinvolgimento, facendo sentire le persone parte di un progetto che va oltre la prestazione quotidiana.

Un altro capitolo centrale riguarda il benessere, ormai affrontato in maniera molto più ampia rispetto al passato. Non solo fitness, alimentazione sana o servizi di supporto medico e psicologico, ma anche una maggiore attenzione alla qualità delle interazioni digitali, con regole pensate per evitare l’eccesso di email e meeting e proteggere tempo, concentrazione e salute mentale. In questo quadro si inseriscono anche i sistemi di ascolto continuo, che trasformano suggerimenti e feedback in interventi concreti sulla vita aziendale, dai servizi interni alla gestione del tempo di lavoro.

La centralità della persona passa poi da politiche sempre più aderenti alle diverse fasi della vita. Great Place To Work segnala, per esempio, la crescita di misure avanzate sulla genitorialità, con congedi aggiuntivi, bonus alla nascita e formule di smart working pensate per i neogenitori. Allo stesso tempo, sul fronte della DEIB (Diversity, Equity, Inclusion e Belonging), vengono citate iniziative come il cosiddetto “permesso Rosa”, una giornata retribuita dedicata alle collaboratrici durante il ciclo mestruale. Sono segnali di un cambiamento che prova a tradurre l’inclusione in pratiche concrete e non soltanto in dichiarazioni di principio.

Cambia anche il modo in cui le aziende comunicano al proprio interno. Le piattaforme e le app dedicate puntano a mantenere un senso di comunità diffuso, raggiungendo anche popolazioni spesso più difficili da coinvolgere, come turnisti e stagionali. In parallelo, nelle organizzazioni dove convivono fino a cinque generazioni diverse, prende spazio una collaborazione intergenerazionale più strutturata, fatta di mentoring reciproco, reverse coaching, team misti e percorsi condivisi. L’obiettivo non è solo ridurre attriti, ma valorizzare differenze ed esperienze come risorsa culturale e organizzativa.

Infine, c’è il tema dell’employer branding, che in questo scenario smette di essere soltanto racconto esterno e diventa il riflesso di ciò che accade davvero dentro l’azienda. Certificazioni, ranking e riconoscimenti servono sì a rafforzare la reputazione sul mercato del lavoro, ma soprattutto rendono visibile una cultura organizzativa che, se autentica, può diventare un fattore di attrazione sempre più decisivo. Perché il punto, oggi, non è semplicemente lavorare in un’azienda famosa, ma in un’azienda capace di offrire un’esperienza credibile, coerente e umana.