Leadership del futuro e competenze chiave per gestire team multigenerazionali

Tutti insieme appassionatamente. O quasi. La forza lavoro italiana è più composita che mai, in questa fase storica. Lo dicono i dati Istat, che parlano di oltre 24 milioni di lavoratrici e lavoratori nel terzo trimestre dello scorso anno, con una certa stabilità rispetto allo stesso periodo del 2024. Ma che cosa succede quando persone di età così diverse come Baby Boomer, Gen X, Millennial e Gen Z si ritrovano tutte “sotto lo stesso tetto” dell’ufficio? Come far convivere aspettative e visioni spesso completamente diverse? Se lo chiede Tomas Barazza, Ceo della tech company wethod e Managing Director dell’innovation design studio Maize, del gruppo Jakala.

«Un’azienda non deve essere progettata solo secondo una logica ingegneristica orientata alla massima efficienza, ma anche (e soprattutto) intorno alle persone che la fanno vivere ogni giorno», afferma il Ceo, che continua: «Chi ha stabilito che sia sempre l’efficienza al 100% la scelta migliore per gestire un’organizzazione? La valorizzazione delle singole risorse può generare un impatto molto più duraturo nel tempo, anche a costo di rallentare nel breve periodo».

Date le premesse sopra illustrate, Barazza invita pertanto a riflettere sulle competenze richieste a un buon leader inter-generazionale, eventualmente da allenare in maniera specifica durante l’anno appena cominciato.

Eccole di seguito:

L’importanza delle soft skills, soprattutto l’empatia
«Tra le competenze fondamentali per un leader nel 2026 ce n’è una tanto importante quanto complessa: l’empatia. La capacità di mettersi nei panni degli altri è ciò che permette di comprendere il senso profondo di ciò che muove le persone e, di conseguenza, di disegnare processi e contesti organizzativi che funzionano meglio.
Accanto all’empatia restano imprescindibili la capacità di comunicare in modo chiaro e una curiosità autentica che non spenga mai la voglia di imparare. Anche il pensiero critico è fondamentale: l’accesso a qualsiasi tipo di informazione ha sempre meno barriere, e quando si può avere tutto e subito il rischio di essere sopraffatti è enorme. In questo contesto non si può prescindere dalla capacità di distinguere, valutare, giudicare e scegliere consapevolmente.

Saper accettare il compromesso
Gestire team eterogenei richiede di accettare il compromesso come parte essenziale della leadership: è senz’altro una sfida, ma con l’esperienza diventa uno strumento per far funzionare il lavoro senza tradire i propri principi fondativi. Trovare l’equilibrio tra ideali e soluzioni imperfette è una qualità chiave, soprattutto quando le prospettive in gioco sono molteplici. Ancora più complesso e decisivo è saper comunicare il valore di quel compromesso, portando ciascuna risorsa del team a condividerne la direzione e la missione.

Valorizzare le risorse con un approccio skill-based
Per superare le rigidità tipiche della gestione multigenerazionale serve un cambio di paradigma: spostare il focus da ruoli e anzianità alle competenze effettive di ciascuna risorsa, ovvero adottare un approccio skill-based. Nel momento in cui la competenza diventa il driver principale con cui si definisce la responsabilità di un progetto o di un’iniziativa, le tradizionali gerarchie basate sulla seniority cedono il passo alla valorizzazione reale della professionalità. Se gestito bene e accompagnato da un design organizzativo coerente e da strumenti che rendano le competenze visibili e accessibili a tutti, un approccio basato sulle competenze favorisce la collaborazione e l’autonomia, rendendo meno ingessato il rapporto tra colleghe e colleghi.

La sfida più grande: continuare ad assumere figure junior
Le assunzioni di figure junior sono in diminuzione a causa dell’adozione massiccia dell’Intelligenza Artificiale per svolgere attività che, fino a poco tempo fa, erano appannaggio proprio dei giovani lavoratori in cerca di esperienza e formazione. Questa progressiva riduzione dei ruoli entry-level è la sfida più complessa a livello di sistema: se i junior non hanno occasione di lavorare, come si formeranno i senior di domani? Congelare le assunzioni è un errore, a maggior ragione considerando la capacità intuitiva dei giovani nel destreggiarsi con le nuove tecnologie – come da sempre accade, i primi ad adottare e saper utilizzare con profitto le innovazioni hanno un vantaggio competitivo, e in futuro la vera differenza sarà dettata proprio dalla velocità e continuità con cui si apprende».

Detto in altri termini, secondo il Ceo di Wethod, solo le organizzazioni che sapranno investire davvero sui giovani di talento, «non solo nei momenti di convenienza» potranno avere futuro. Ciò significa che sarà essenziale «affidarsi al lavoro ibrido, responsabilizzando il team». Barazza ribadisce il punto, ricordando come quest’ultimo sia diventato «una leva fondamentale per il successo di realtà policentriche che sanno implementarlo senza compromettere produttività e qualità».

Il tema della prossimità geografica resta tuttavia ancora cruciale per creare e alimentare una sana cultura organizzativa. Rimarca in conclusione Barazza: «Più aumenta la quota di lavoro da remoto, più il tema va gestito con attenzione, e sono i leader a dover trasmettere questa consapevolezza a colleghi e colleghe. Per le persone più senior, ciò implica una responsabilizzazione sugli obiettivi e sulla chiarezza dei processi, insieme alla capacità di agire da role model nonostante la distanza fisica: il lavoro ibrido infatti richiede più organizzazione e meno improvvisazione. I più giovani è importante che comprendano il valore che si perde ogni volta che si sceglie la comodità domestica rispetto alla presenza in ufficio, in quanto ciò limita lo scambio di idee ed esperienze».