Talenti e aziende nell’era dell’IA: la ricetta di BTS a prova di futuro

Chi sono i talenti della nostra epoca? E come aiutarli a fiorire restando agganciati all’organizzazione che li ha fortemente voluti in squadra, magari dopo una lunga e accurata ricerca e soprattutto adeguata e approfondita formazione? A domande del genere è difficile dare risposte univoche, ma secondo BTS, società di consulenza specializzata nel lato umano della trasformazione strategica, è essenziale tenere conto innanzitutto di cinque aspetti fondamentali. Il compito di illustrarli spetta ai VP di BTS, Francesco Fanelli (responsabile dell’ufficio italiano dell’azienda svedese) e Massimo Posarelli, Head of Talent Insight and Assessment, South Europe & LAM.

Per rispondere efficacemente al grido di allarme lanciato dal World Economic Forum 2025 sulla carenza di competenze provocata da automazione, digitalizzazione e avvento della Gen AI, secondo BTS bisogna partire, come punto primo, dalla:

(A) Definizione del Talento, che implica la definizione di criteri chiari, oggettivi ed equi che allineino le capacità professionali alle esigenze strategiche dell’organizzazione. In merito, uno studio pubblicato su Strategic Management Journal, basato su “The War for Talent” (1998) di McKinsey & Company, suggerisce che le aziende che allineano la definizione dei talenti con gli obiettivi strategici registrano una crescita delle prestazioni superiore del 15%. BTS cita quindi esempi di applicazione pratica di questi principi in aziende come Apple e Siemens, che hanno puntato ad identificare non solo le competenze tecniche, ma anche quelle relative all’innovazione e alla leadership, allineando le definizioni dei talenti alla cultura organizzativa e agli obiettivi strategici.

Il secondo punto basilare per la società di consulenza strategica è (B) l’Identificazione del Talento, che consiste nel saper individuare i profili che saranno fondamentali nell’organizzazione. BTS cita il testo “Hiring Stars and Their Colleagues: Exploration and Exploitation in Professional Service Firms”, di Groysberg, B., & Lee, L.-E. del 2009, che sottolinea come le “stelle” tendano a sviluppare prestazioni elevate grazie alla loro esperienza, alle loro competenze e capacità. Il loro successo, però, dipenderebbe in modo significativo dal contesto organizzativo in cui operano. Le aziende devono insomma tenere bene a mente i fattori abilitanti e insieme le barriere che ostacolano la performance.

Terzo aspetto da considerare è (C) la Valorizzazione del Talento, anch’esso un fattore critico. BTS cita infatti lo studio pubblicato su Personnel Psychology, in cui si sostiene che gli Assessment Center utilizzati da aziende come Procter & Gamble aumentano del 25% l’accuratezza delle decisioni di promozione.
D’altra parte, aggiunge la società di consulenza, è stato dimostrato che i test e le simulazioni situazionali, combinati con test cognitivi attitudinali e colloqui strutturati, sono i migliori predittori delle prestazioni
future, a condizione che riflettano accuratamente le sfide reali della posizione attuale o futura.

La chiave sarebbe dunque nel dimostrare che le dinamiche e/o i test consentono ai candidati di mettere in mostra le proprie competenze e le abilità necessarie per avere successo nelle situazioni professionali
simulate, migliorando così sia la validità predittiva che quella di facciata.
Secondo BTS, dunque, le simulazioni aziendali sono davvero strumenti validi, affidabili e corretti per valutare il processo decisionale sotto pressione, la risoluzione di problemi complessi e la leadership in ambienti dinamici che riproducono le sfide di un ruolo nell’organizzazione.

Quarto punto centrale è (D) l’Apprendimento e sviluppo. In questo caso la società di consulenza cita uno studio del Training and Development Journal, che sostiene come le aziende che investono in programmi di sviluppo professionale registrano un turnover dei dipendenti inferiore del 31%. In particolare Amazon e GE avrebbero implementato programmi solidi che facilitano lo sviluppo della leadership, assicurandosi che i loro dipendenti siano sempre aggiornati sulle tendenze del settore.

Quinto principio chiave per BTS è (E) la Fidelizzazione. In questo caso, la fonte che attesta la validità del ragionamento sviluppato dalla società di consulenza strategica è uno studio targato Gallup, che parla di un turnover inferiore del 20% rispetto alla media generale nelle organizzazioni con politiche di retention efficaci.

Su questo punto in particolare commenta il VP Posarelli: «I dipendenti fedeli tendono a essere più produttivi, con un conseguente vantaggio reciproco grazie alla creazione di un rapporto sostenibile nel tempo».

A sua volta, il VP Fanelli si sofferma più in generale sul concetto di talento, sottolineando la continuità nell’uso della parola per identificare le figure professionali cruciali, sia per raggiungere gli obiettivi immediati sia per assicurare la crescita futura dell’organizzazione. A differenza di quanto si faceva probabilmente in momenti storici meno accelerati dell’attuale, aggiunge però Fanelli, «ogni realtà ha caratteristiche uniche: valori, cultura, missione, esigenze specifiche. Per questo serve un percorso chiaro che aiuti a definire cosa significhi davvero ‘talento’ in quel contesto, così da poter mettere in campo le azioni più adatte». Di qui l’impegno ribadito da BTS nello sviluppo di giusti modelli di gestione dei talenti basati sui cinque aspetti sopra riportati.