Feste, feedback e le cose fatte bene, allenandoci a restare umani

di Mirko Serri*

Pensate a una festa in cui solo due persone su dieci si divertono veramente. Direste che è una festa di successo?
Solo due persone su dieci. Questa è la proporzione indicativa dei dipendenti che si sentono davvero motivati dal modo in cui viene gestita la loro performance.
E gli altri otto? È su di loro che voglio fermarmi. Cosa ricevono, veramente?

Molti pensano sia burocrazia: facciamolo, e ce la togliamo anche questa volta. Altri lo vivono come un messaggio top down: chissà cosa mi diranno quest’anno. In pochi credono che serva davvero al proprio sviluppo professionale.
E invece il fine ultimo dovrebbe essere proprio quello.

Così finiamo per pensare al feedback come a un momento pesante, una trappola poco utile, di certo non positiva. Ma forse il guaio è che lo abbiamo frainteso. Continuiamo a dire che il feedback si dà: un pacco in consegna una volta all’anno.
E se il problema fosse proprio lì, nel verbo? Se il feedback, per funzionare davvero, dovesse smettere di essere qualcosa che si dà e diventare qualcosa che circola? Che si propaga, che anima un’organizzazione e la spinge a modificarsi infinite volte?

Ragioniamoci un secondo. Nessuno ha la verità sull’altro, figuriamoci saperla esprimere tutta in una volta all’anno, come fosse un parto da cui deve nascere qualcosa di importante e strepitoso.
Eppure, è esattamente così che trattiamo le persone: un grande rito annuale in cui scarichiamo dodici mesi di osservazioni in un colloquio solo. Il feedback continuo non è la stessa cosa fatta più spesso. È un cambio di sistema.

Chi l’ha provato lo racconta con i numeri, con i fatti. Adobe ha abolito la review annuale in favore di scambi continui, e le dimissioni volontarie sono calate del 30%. Non solo: ai manager sono state restituite circa 80.000 ore, che hanno usato per potenziare la relazione con il proprio team (almeno spero).
E qui, riflettendo, vedo un’obiezione sacrosanta: il problema non è l’attività, ma come viene eseguita. I manager dovrebbero raccogliere evidenze lungo tutto l’anno e confrontarsi con tante persone, ma non lo fanno. Eppure la posta è altissima, perché in un solo momento si decide la relazione tra manager e collaboratore.

Immaginate quanta pressione, umiltà e dedizione debbano concentrarsi in quel momento. Le parole diventano macigni: se le infili bene, avrai una persona soddisfatta, piena di energia, pronta a seguirti verso qualsiasi obiettivo. Ma se sbagli, rischi di dover inseguire, monitorare e richiedere di continuo la sua attenzione e la sua dedizione.

Il feedback continuo chiede l’esatto contrario. Non bravura, ma frequenza. Non il discorso perfetto, ma la frase giusta al momento giusto: «Questo ha funzionato, questo no». È più facile dirla ogni settimana che reggere il grande colloquio una volta l’anno. La posta si abbassa, basta alzare la frequenza.
La frequenza, però, da sola non basta. Serve anche l’allenamento, che contiene l’errore, l’analisi e la messa a punto. Sbagliare spesso nelle piccole cose aiuta a fare grandi cose, quando servono.

Già, ma come si sbaglia senza impattare sulle attività del team e senza dover intervenire di continuo?
Qui arriva una novità, dritta dalla tecnologia: allenarsi sta diventando sempre più facile grazie all’AI. Oggi possiamo contare su palestre digitali, chatbot che fanno da simulatori conversazionali: ti eserciti a dare un feedback difficile a un interlocutore e ricevi un ritorno istantaneo su cosa funziona, cosa no e cosa va modificato. Puoi sbagliare all’infinito, finché non trovi la strada giusta. Così al colloquio vero ci arrivi preparato, perché l’hai già provato.

Il Conference Board stima che l’AI possa coprire fino al 90% delle funzioni quotidiane di coaching, compreso proprio l’allenamento alle conversazioni difficili. La ricerca di Brynjolfsson, Li e Raymond mostra che l’assistenza dell’AI alza la produttività del 14%, portando rapidamente in alto il livello dei meno esperti. L’AI non premia i fuoriclasse, ma migliora chi parte più indietro. Anche qui, democratizza le competenze.

Ma attenzione: l’AI può allenarci a dare feedback sempre più strutturati, a sentirci abbastanza sicuri da darli sempre più spesso, ma non si sostituisce a noi. Si prende la tecnica e ci lascia la parte più importante e difficile: quella dei gesti, degli sguardi, delle intenzioni.
È qui che dovremmo allenarci in futuro: a essere ancora più umani. Perché il feedback non è un appuntamento in agenda. È un momento di verità, di conoscenza profonda dell’altro. Un modo per dirgli: mi importa di te.
P.S. Ah, dimenticavo la festa. Pare che anche qualcuno degli otto ora abbia iniziato a ballare.

*Chi è l’autore

Poeta e musicista, ma anche padre e attivo professionista, da oltre 20 anni Mirko Serri ha preso parte a numerose iniziative trasformative legate allo sviluppo professionale e alla valorizzazione del talento. Ha iniziato il suo percorso nel 2002 in UniCredit in Emilia per poi trasferirsi nel 2010 a Milano dove, in qualità di HR Business Partner per la holding, ha lanciato e guidato progetti strategici di portata globale. Negli ultimi anni ha coordinato la formazione digital e AI, integrando l’evoluzione tecnologica e una solida visione corporate con una profonda sensibilità umana. Originario di Modena, dove ha coltivato e realizzato diverse attività artistiche tra cui concerti e mostre fotografiche, crede nell’armonia tra rigore e creatività. È autore della raccolta di poesie “Colorfoul. il colore fallace” (Librerie Internazionali Romagnosi, 2025) e del saggio “Imparare ad Adattarsi” (Giunti Psicologia). La sua frase chiave: «Dipende ancora tutto da noi».

Fonti bibliografiche

– Gallup, Re-Engineering Performance Management;

– Adobe, Lessons Learned with Check-in (2014);

– Chartered Management Institute, Why Adobe killed off the annual performance review (2018);

– The Conference Board, AI Can Provide 90% of Career Coaching… But Humans Still Matter (ottobre 2025);

– Brynjolfsson, E., Li, D., Raymond, L., Generative AI at Work, NBER Working Paper 31161 (2023).

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