Il paradosso dell’AI: una priorità per le aziende europee, ma governarla è ancora difficile

Si chiama “The Orchestrator of the Adaptive Organisation” la recente ricerca di Chaberton Partners, società europea di executive search presente con 14 uffici nel continente, dedicata all’impatto dell’AI nel lavoro degli HR. Basato su oltre cento interviste qualitative a Responsabili del personale di aziende medio-grandi attive in Austria, Francia, Germania, Italia, Spagna e Svizzera, il report ha messo tre diverse direttrici che starebbero ridefinendo ruolo e responsabilità della funzione HR.

La prima direttrice può essere definita come il divario tra ambizione e realtà nell’adozione dell’intelligenza artificiale; la seconda è la crescente necessità di costruire organizzazioni resilienti, capaci di affrontare shock continui; la terza si riassume attorno all’esigenza di rafforzamento della cultura aziendale come leva strategica in un contesto di convivenza multigenerazionale.

Tra le opinioni più diffuse, sicuramente il campione intervistato ritiene l’AI una priorità strategica, eppure la distanza tra le intenzioni dichiarate e l’esecuzione concreta rimane significativa. Soltanto il 29% delle aziende si ritiene infatti pronta ad affrontare la transizione verso modelli di lavoro abilitati dall’intelligenza artificiale, e appena l’8% ha introdotto KPI capaci di misurarne con affidabilità il ritorno economico.

Guardando più nello specifico alla funzione HR, si scopre poi che la stessa dispone di un budget AI piuttosto risicato, pari ad appena il 15% delle risorse complessive: secondo il report, si tratterebbe di un chiaro segnale del fatto che la tecnologia sia ancora trattata come progetto sperimentale più che come leva trasformativa strutturale.

A bloccare il salto di scala non sono però le risorse finanziarie, bensì la frammentazione delle responsabilità, spesso contese tra HR e IT, oltre alla scarsità di competenze interne. I processi HR più investiti dalla tecnologia sono il recruiting e la selezione, la pianificazione e l’analisi predittiva della forza lavoro, e la formazione personalizzata. Parallelamente, i CHRO o Capi del Personale indicano come ostacoli primari la qualità disomogenea dei dati, la dipendenza da sistemi legacy e la resistenza culturale al cambiamento.

In merito a questo particolare risultato della ricerca, Christian Vasino, Fondatore e CEO di Chaberton Partners, ha detto: «È un paradosso che si ripete in molte organizzazioni: l’AI viene stabilita come priorità, i costi dell’investimento sono visibili da subito mentre è difficile misurare i benefici in casi d’uso concreti. A questo spesso si aggiunge l’assenza di una regia chiara tra HR, IT e business», osserva e aggiunge: «Il vero cambio di passo avverrà quando le aziende passeranno da una logica di sperimentazione a una di investimento orientato agli outcome».

L’instabilità del quadro geopolitico generale sottopone ad ulteriore pressione una buona quota di responsabili HR e le organizzazioni in genere: il 67% dei Responsabili HR intervistati dichiara che la propria azienda ha subito un impatto diretto da fattori geopolitici, indipendentemente dalle dimensioni aziendali o dal settore di appartenenza. Il dato segnala quanto la funzione HR si trovi oggi al centro di decisioni ad alto impatto: spostamenti di workforce, riorganizzazioni rapide, presidio della continuità operativa.

In scenari di questo tipo, i Capi del Personale sono chiamati a consolidare competenze che fino a qualche anno fa erano appannaggio di altre funzioni: solida cultura economico-finanziaria, capacità di lettura degli scenari geopolitici, padronanza dei dati per decisioni più rapide e fondate.

Venendo alla questione del ricambio generazionale, la presenza tuttora attuale di ben 5 diverse generazioni al lavoro (compresa nel prossimo decennio quella più giovane identificata con la Alpha) impatta fortemente sull’organizzazione interna. La gestione di questa diversità generazionale non sarebbe infatti più solo una questione di clima interno, bensì è destinata a diventare un fattore competitivo. Le aziende in grado di progettare ambienti in cui ciascuna generazione si sente riconosciuta, pur condividendo scopo e modalità operative, costruiranno infatti un vantaggio difficile da replicare.

Collegato a questo aspetto c’è la necessità di lavorare sulle nuove competenze di tipo tecnico – su AI literacy, cybersecurity, data analytics – in tutta la popolazione aziendale. Dall’altro lato, diventeranno sempre più centrali le competenze umane, come pensiero critico, intelligenza emotiva, capacità di lavorare in ambienti ad alta incertezza. Secondo lo studio di Chaberton Partners, in altri termini, in un contesto in cui il sapere tecnico si deprezza rapidamente, la capacità di apprendere, adattarsi e collaborare è destinata a diventare la competenza più difficile da rimpiazzare.