Il paradosso dell’onboarding: assumere i talenti migliori, senza curarsi di dove vivono

di Francesco Mollo*

Il primo giorno in una nuova azienda è cruciale. Eppure, mentre le imprese investono mediamente 3.900 euro per ogni assunzione, il 20% dei neoassunti lascia l’azienda entro i primi 45 giorni. In Italia, secondo AIDP, circa il 30% del turnover avviene nei primi sei mesi dall’assunzione. Questo paradosso rivela una verità scomoda: le aziende eccellono nel reclutamento, ma falliscono nell’integrazione.

Per un manager internazionale che si trasferisce, il problema si amplifica. Prima ancora dell’ufficio, c’è la casa. Secondo la piramide di Maslow, senza bisogni primari soddisfatti – un’abitazione dignitosa, sicura, funzionale – non è possibile dare il meglio. Il manager spende energie vitali a cercare appartamenti, negoziare contratti in lingua straniera, gestire traslochi, mentre dovrebbe concentrarsi sulla strategia
aziendale. Il risultato è prevedibile: stress cronico, burnout, performance compromessa. L’azienda ha investito per attrarre un talento globale, ma poi lo abbandona proprio nel momento più critico.

Le statistiche non mentono. Solo il 12% dei dipendenti ritiene che la propria azienda abbia fatto un buon lavoro di onboarding. Questo dato, emerso da ricerche SHRM e Gallup, diventa ancora più preoccupante se consideriamo che le aziende con processi deboli di onboarding registrano costi di turnover fino a 10.000 dollari per dipendente. Sostituire un manager può costare dal 90% al 200% del suo salario
annuale; per figure executive si arriva al 213%. Il 40% degli executive fallisce nei primi 18 mesi, con costi stimati di 2,3 milioni di euro per posizione. E solo il 32-36% delle aziende ha un programma di onboarding formalizzato.

Ma c’è un rovescio della medaglia. Le organizzazioni che investono in onboarding strutturato vedono incrementi nella retention dall’82% e miglioramenti nella produttività del 70%. Un processo efficace può ridurre del 34% il tempo necessario per raggiungere la piena operatività. In altre parole, l’onboarding non è un costo, bensì è un investimento con ROI del 40% nel primo anno.

Un onboarding efficace per manager internazionali va ben oltre la sistemazione logistica. Richiede un approccio strutturato che inizia prima ancora dell’arrivo. La fase critica include strategia abitativa attraverso servizi di home finding o alloggio temporaneo, supporto per visti e permessi di soggiorno, orientamento culturale e linguistico, apertura conto bancario a distanza, identificazione scuole per i figli,
connessione con mentor aziendali. Le aziende più avanzate assegnano un consulente dedicato che prepara tutto prima dell’arrivo, riducendo lo stress e accelerando l’integrazione.

I primi 90 giorni rappresentano il periodo più delicato. Qui il manager deve assumere la leadership operativa del team, allinearsi con gli stakeholder chiave come board, investitori e clienti principali, comprendere la cultura organizzativa – quella formale e soprattutto quella informale – definire l’intento strategico del proprio ruolo. Le ricerche HBR mostrano che le sfide maggiori per i nuovi leader sono proprio culturali: capire “come funzionano davvero le cose” e costruire relazioni di fiducia.

Un programma strutturato con mentorship, sessioni one-on-one con la leadership, e feedback continuo può ridurre da 6 a 4 mesi il tempo per raggiungere la piena performance. Il vero onboarding non termina al 90 esimo giorno. La “Curva di Onboarding” di Michael Watkins mostra un ROI significativo attorno ai 6,2 mesi. In questa fase servono revisioni di performance strutturate, identificazione di aree di sviluppo, connessione con network professionali locali, supporto continuativo per la famiglia. Molte aziende commettono l’errore di concentrare tutto nella prima settimana: il 50% limita l’onboarding a soli 7 giorni, quando i dati dimostrano che programmi estesi – da 90 giorni a un anno – portano risultati superiori.

Il contesto italiano presenta sfide specifiche. L’Italia si colloca in fondo alla classifica europea per capacità di retention secondo l’European Workforce Study 2025 di Great Place to Work. Il 40% dei dipendenti italiani dichiara di voler cambiare lavoro entro l’anno, una percentuale che sale al 49% tra la Gen Z. Il numero di cittadini italiani residenti all’estero per lavoro, 5,8 milioni pari al 9,8% della popolazione, ha superato quello degli stranieri regolarmente residenti in Italia.

Un’indagine Michael Page ha rilevato che solo il 26% dei neoassunti in Italia si è sentito davvero accompagnato nella fase di transizione, pari a poco più di uno su quattro. Questo gap rappresenta però anche un’opportunità: le aziende che investono seriamente nell’onboarding possono differenziarsi significativamente in un mercato del lavoro sempre più competitivo.

Ciò che i dati ci dicono oggi, un imprenditore italiano lo aveva già tradotto in pratica decenni prima. Adriano Olivetti, negli anni ’50, organizzò attorno alla fabbrica di Ivrea un sistema integrato di servizi per i dipendenti: case aziendali, prestiti e fideiussioni bancarie, consulenza architettonica gratuita, servizi sociali. Quando il team ha uno spazio sicuro dove rigenerarsi, l’azienda ottiene collaboratori più consapevoli, leali e performanti.

Questa visione resta incredibilmente attuale, anche se declinata in forme diverse. Olivetti lo fece per vocazione e responsabilità sociale diretta verso i propri dipendenti. Buffett lo confermò con il mercato: nel 2000 acquisì tramite Berkshire Hathaway CORT Furniture Rental per 467 milioni di dollari, intuendo che la crescente mobilità globale dei talenti avrebbe generato nuovi bisogni: non solo case, ma spazi già vissuti e funzionali dal primo giorno.

Due logiche distinte, una stessa conclusione: prendersi cura delle persone nel momento della transizione non è un costo, è un vantaggio competitivo. Oggi il mercato dei servizi di relocation vale miliardi, con prezzi che partono da 1.150 dollari per pacchetti base fino a decine di migliaia per executive senior. Ma non è solo una questione di fornitori esterni: è una questione di priorità strategica.

Sul piano concreto, molte aziende continuano a proporre pacchetti di relocation per i nuovi assunti o per trasferimenti a lunga distanza, che possono includere il rimborso delle spese di trasloco e il supporto per la sistemazione e l’alloggio temporaneo.

Tuttavia, non esiste una regola unica: le politiche variano moltissimo a seconda delle dimensioni dell’azienda e del livello del ruolo.
Vale la pena sfatare un luogo comune: le aziende non hanno smesso di coprire il trasloco, ma stanno semplicemente scegliendo approcci più flessibili ed economici.

In passato, specialmente per trasferimenti internazionali o per profili senior, molte aziende coprivano i costi effettivi del trasloco (imballaggio, spedizione dei beni personali, ecc.). Oggi, invece di gestire direttamente ogni voce di spesa, molte aziende offrono un unico importo forfettario di relocation che il dipendente può utilizzare come meglio crede – per mobili, alloggio temporaneo, depositi cauzionali,
ecc.

Questo approccio è più semplice da amministrare per l’azienda e lascia al dipendente maggiore libertà nella gestione delle spese.
Le aziende hanno diverse opzioni per strutturare l’onboarding internazionale, ciascuna con vantaggi e limiti. Il modello del budget di relocation autonomo prevede di fornire al manager una somma forfettaria, tipicamente tra 10.000 e 30.000 euro, lasciandolo gestire tutto autonomamente. La flessibilità è reale, ma funziona solo se il manager è supportato: senza orientamento adeguato, il rischio è che dedichi tempo ed energie a questioni logistiche invece che al lavoro, con conseguente stress e scelte non ottimali.

Le agenzie di relocation full-service, come Expat US, TRC Global Mobility o Crown Relocations, gestiscono l’intero processo con consulenti dedicati. Offrono supporto completo, esperienza locale e rete consolidata, ma comportano costi elevati – tra 5.000 e 15.000 euro e oltre – e richiedono coordinamento con fornitori multipli. Molte aziende oggi adottano un approccio ibrido: agenzie globali per executive senior, specialisti housing per posizioni mid-level, strumenti self-service per profili junior.
Questo bilancia costi ed esperienza.

Per l’aspetto abitativo nel nostro Bel Paese esistono soluzioni specifiche come il noleggio mobili – aziende come Italy Furniture Rental, partner di CORT – che eliminano il peso di acquistare arredi temporanei. Il manager trova la casa già funzionale, vive l’esperienza senza vincoli, e al termine riparte con la valigia, liberando risorse mentali per il lavoro strategico.

La scelta dipende da seniority del ruolo, complessità del trasferimento, durata dell’assignment, mercato di destinazione e budget disponibile. Non esiste “la migliore soluzione” in assoluto: esiste la soluzione più adeguata al contesto specifico.

C’è però una dimensione altrettanto strategica, spesso sottovalutata rispetto a quella logistica. Il primo a parlare della vostra azienda è chi è stato appena assunto. Ha una prospettiva fresca, energie nuove, e soprattutto la capacità di fare confronti oggettivi con altre realtà. Se il suo ingresso è stato curato nei dettagli, se qualcuno ha pensato alla sua casa prima ancora del primo meeting, il messaggio che riceve è
chiaro: «Qui ci preoccupiamo delle persone, non solo dei numeri».

Questo manager diventa naturalmente un brand ambassador, non perché costretto, ma perché ha genuinamente sperimentato l’attenzione dell’azienda. Quando recluta talenti, quando parla dell’organizzazione, lo fa con credibilità. Secondo ricerche recenti, i dipendenti con onboarding efficace sono 18 volte più committed e l’89% si sente “very engaged”. Sono anche 30 volte più propensi a provare soddisfazione lavorativa complessiva. È il doppio vantaggio: un manager ingaggiato e una reputazione di employer più forte.

Eppure c’è un aspetto che spesso sfugge anche alle aziende più attente. Quando la direzione decide di assumere un nuovo manager o cambiare leadership, raramente lo fa per inerzia. Dietro quella scelta c’è quasi sempre una volontà precisa: imprimere una svolta, migliorare performance, portare competenze inedite. Si cercano persone che possano portare nuova linfa, visioni diverse. Ed è proprio qui
che l’onboarding diventa un momento estremamente delicato, dove l’HR manager deve dimostrare tutto il suo valore.

Non si tratta di presentare l’azienda solo come un “eldorado”, ma di evidenziare con onestà le aree di miglioramento che ci si aspetta il nuovo manager affronti. Come già ricordato, il 40% degli executive fallisce nei primi 18 mesi e tra le cause principali figurano proprio la scarsa comprensione delle aspettative e del contesto politico-culturale interno. Se questo passaggio viene trascurato, il rischio è quello di sprecare l’occasione del cambiamento stesso. L’onboarding diventa così non solo
integrazione, ma allineamento strategico.

Quindi la domanda è semplice, ma scomoda: la vostra azienda sta sabotando i talenti che ha appena assunto?

Se avete speso settimane a selezionare il candidato perfetto e migliaia di euro per assumerlo, ma poi lo abbandonate senza supporto abitativo, senza mentorship, senza un piano di integrazione strutturato, la risposta è probabilmente sì. E state pagando questo errore con turnover evitabile, performance compromessa, opportunità sprecate.

L’onboarding non è un costo: è l’investimento che protegge tutti gli altri investimenti in talent acquisition. Come diceva il già citato Adriano Olivetti: «Il miglioramento del livello sociale non può avere altro presupposto che il miglioramento della casa». Oggi potremmo tradurlo così: il miglioramento della performance aziendale non può avere altro presupposto che il miglioramento dell’onboarding. Le aziende che lo comprendono trasformano l’onboarding da formalità burocratica a vantaggio competitivo. Le altre continuano a interrogarsi sul perché i loro migliori talenti se ne vadano dopo sei mesi.

*Chi sono

Co-founder, Creative Director e HR Manager di Incredible Truths, lavoro all’incrocio tra comunicazione, cultura organizzativa e persone. Affianco team e aziende nella costruzione di progetti e narrazioni capaci di generare valore, attrarre talenti e rendere la crescita più sostenibile

Fonti e Riferimenti

• Society for Human Resource Management (SHRM) – Employee Onboarding
• Statistics 2025
• Gallup – State of the Global Workplace 2023-2025
• Glassdoor – Employee Onboarding Experience Research (2025)
• Harvard Business Review – “Onboarding Isn’t Enough” (2017) e ricerche
• successive
• LinkedIn Talent Solutions – Global Talent Trends 2024-2025
• Deloitte/Josh Bersin – The Cost of Employee Turnover
• PwC – Weak Onboarding Processes and Turnover Costs
• Brandon Hall Group – Onboarding Impact on Retention and Productivity
• Michael Page Italia – Indagine Onboarding e Retention
• Associazione Italiana per la Direzione del Personale (AIDP) – Dati Turnover
• Italia
• Great Place to Work – European Workforce Study 2025
• Mercer – Global Talent Trends 2022-2024
• Korn Ferry – Best Practice Series: Executive Onboarding
• Michael Watkins – “The First 90 Days” e Curva di Onboarding
• Work Institute – Employee Retention Report
• UrbanBound – Onboarding and Retention Statistics
• Devlin Peck – Employee Onboarding Statistics 2025
• HIGH5 – In-Depth Employee Onboarding Statistics & Trends in 2025 (US)
• Factorial HR – People Analytics Report 2025 (Italia)
• Ricerche su Adriano Olivetti e il modello industriale di Ivrea
• Expat US, TRC Global Mobility, Crown Relocations – Servizi di Relocation
• Internazionale
• Wyser Italia – Employee Retention e Strategie Vincenti