Navigare (con stile) da middle manager

di Cristina Navicello*

Negli ultimi anni il lavoro ha cambiato forma, linguaggio, velocità, traguardi, direzioni: le rotte non sono più lineari, gli approdi si spostano e la navigazione richiede continui aggiustamenti.
In questo viaggio in costante mutamento, se il top management traccia la rotta e i team danno forza ai remi, i ruoli intermedi sono quelli che tengono la barca in assetto. E in un mare sempre più agitato, non è affatto poco.

Figura centrale nell’organizzazione e sempre connessa, al middle manager, oggi, oltre a “far avanzare la nave”, viene chiesto di spiegare le scelte di rotta, difenderle dalle maree contrarie, adattarle al meteo e – possibilmente – trasmettere fiducia durante la traversata.
Ha più strumenti da governare, più variabili da interpretare, più responsabilità a bordo, più peso specifico nello scafo.

Il middle manager è colui che riceve la mail “priorità assoluta” e che deve capire quale delle altre dieci priorità sacrificare, senza che nessuno se ne accorga troppo.
E se da un lato alcuni di questi ruoli sono chiamati a esercitare una leadership sempre più orientata alla motivazione e alla tenuta dei team, dall’altro sta crescendo il numero di middle manager che non coordinano direttamente risorse, ma che devono coordinarsi costantemente con altri ruoli di pari livello.

Qui la leadership non passa dalla gerarchia, ma dall’influenza: convincere senza imporre, allineare senza comandare, decidere insieme senza perdere tempo.
Il middle manager di oggi è quindi sempre più snodo di navigazione, di informazioni, decisioni, relazioni e tensioni.

È chiamato a garantire continuità mentre il mare cambia, a dare stabilità senza irrigidire la manovra, a far avanzare il business prendendosi cura, allo stesso tempo, delle persone a bordo.
Per tutto questo è necessario riscrivere il manuale di istruzioni.

Guardando al futuro, questo ruolo è destinato a evolversi ulteriormente. Le competenze richieste non saranno solo tecniche o specialistiche, ma sempre di più trasversali come aumentare la capacità di lettura del contesto per prendere decisioni rapide in condizioni di incertezza e saper gestire il cambiamento continuo, non come evento straordinario ma come normale stato delle cose.

Cresce sempre di più la necessità di saper comunicare bene, soprattutto nei momenti complessi e saper spiegare il “perché” e non solo il “cosa”.
A queste, si affiancheranno competenze relazionali sempre più specifiche e attuali: sviluppare l’intelligenza emotiva, imparare a porsi nel conflitto in modo costruttivo, a costruire fiducia, a sviluppare autonomia e responsabilità.

Per chi lavora soprattutto in logiche trasversali, diventerà essenziale la capacità di collaborare, negoziare priorità e costruire alleanze interne oltre a sviluppare resilienza personale e un certo “sense of humor”, utile quando l’organigramma dice una cosa e la realtà ne fa un’altra.

Formare i middle manager su queste competenze, insegnando contenuti moderni e attuali, è una necessità fondamentale. Perché è proprio a questo livello che le strategie diventano azioni e che le trasformazioni prendono forma.
Possiamo continuare a chiedergli di fare miracoli oppure iniziare a formarli sul serio.

Spoiler: la seconda funziona meglio.

* Chi sono (da LinkedIn)

Da sempre nel mondo HR, nel 2010 incontro l’universo di Fabbrica di Lampadine. Da allora, insieme alla squadra con cui lavoro, progetto eventi e percorsi di alta formazione manageriale. Che dire di me… curiosa, con una buona dose di pazzia, con la passione per la montagna e per il mio lavoro.