Ruoli HR nelle banche del futuro: ESG e benessere sempre più centrali

Sostenibilità, benessere organizzativo e digitalizzazione sono tra i principali fattori che stanno ridisegnando il volto delle banche. Lo sostiene Gi Group Holding, la multinazionale italiana del lavoro, che ha analizzato i trend HR nel settore bancario. Tra le professionalità emergenti, si annoverano l’ESG Product Manager e il Wellbeing Manager, figure dotate della capacità di coniugare sguardo sistemico, sensibilità relazionale e attenzione all’impatto sociale. Restano rilevanti anche il Private Banker e il Wealth Manager.

Scendendo più nel dettaglio, Gi Group parla di primi segnali di specializzazione nell’ambito ESG, ma anche di una carenza nella presenza di ruoli davvero dedicati. Alcune realtà bancarie avrebbero infatti già introdotto figure come ESG Product Manager o consulenti di investimenti dedicati a linee ESG specifiche, ma, nella maggior parte dei casi, queste competenze si integrano in ruoli esistenti, come specializzazione trasversale più che come professione autonoma.

A giudizio della multinazionale del lavoro italiana, l’ESG richiederebbe invece una visione sia valoriale sia strategica: in questa direzione, quindi, non può bastare l’esecuzione tecnica, bensì occorrono figure capaci di leggere i bisogni del cliente e costruire coerenza tra portafogli e principi.

Ad essere lacunosa è del resto proprio l’offerta formativa in ambito ESG per le funzioni HR: se venisse potenziata potrebbe invece rappresentare un forte elemento di attrazione soprattutto per le nuove generazioni.

Tutt’altro discorso per il comparto Sales, dove Gi Group conferma l’importanza anche per i prossimi anni di Private Banker e Wealth Manager, due ruoli capaci di attrarre e fidelizzare clienti ad alto patrimonio, perché in grado di offrire soluzioni di gestione sempre più personalizzate.

Parallelamente, aumenta l’importanza di ruoli connessi ai canali digitali, come ad esempio i gestori responsabili delle vendite online. Allo stesso modo, cresce la rilevanza degli Advisor dei Clienti Digitali, destinati a diventare interlocutori sempre più cruciali man mano che cresce l’utilizzo – sia in termini numerici sia di contributo alle vendite – dei canali digitali da parte della clientela. Infine, più centrali sono anche i Gestori Corporate, responsabili della consulenza a clienti business.

Gi Group osserva, per contro, il perdurante declino di ruoli più tradizionali come il Gestore Retail o il Gestore Affluent, figure oggi chiamate a una profonda riconfigurazione alla luce dell’autonomia crescente dei clienti e del ridimensionamento del ruolo della filiale fisica.

Accanto alla sempre maggiore centralità dell’ESG, cresce anche quella del Wellbeing Manager, una figura che va ad affiancare l’HR Welfare Manager, ruolo invece ormai consolidato che ha il compito di gestire piani e servizi per il welfare aziendale. Al Wellbeing Manager spetta invece di occuparsi in maniera più mirata di salute fisica e mentale dei dipendenti, ulteriore segnale verso una migliore cura del capitale umano anche nel mondo delle banche.

In maniera analoga, sale anche l’attenzione al dialogo intergenerazionale, una necessità acuita dalla presenza di un’età media elevata tra i dipendenti – al momento pari a circa 49 anni. Favorire l’incontro con i giovani talenti diventa quindi prioritario, nella misura in cui si vuole davvero supportare la capacità di trasformazione del settore.

E’ pur vero, però, che non tutti gli istituti bancari cercano gli stessi profili. In particolare, quelli orientati maggiormente alla digitalizzazione, pur continuando a mantenere un legame con il territorio, hanno bisogno di figure capaci di gestire la trasformazione digitale e soddisfare la domanda di servizi più personalizzati. Le banche più tradizionali, invece, prediligono profili trasversali, capaci di ricoprire più ruoli, con competenze che combinano attività commerciali e relazionali.

Il discorso cambia ancora nel caso delle neobanks, dove la relazione con il cliente è interamente a distanza. In questi casi, secondo Gi Group si punta su figure ibride che sappiano muoversi tra piattaforme, video-call e gestione autonoma dei clienti, mantenendo un alto livello di servizio anche senza il supporto della filiale fisica.

Qualunque sia il modello di banca, resta però di primaria importanza che la funzione HR sia capace di guidare la trasformazione, attrarre nuovi talenti e sviluppare competenze digitali e relazionali, agendo come un abilitatore di valore per l’organizzazione.

Commentando i dati raccolti nella propria ricerca, Paolo Branco, Division Manager Banking & Insurance di Gi Group, si è concentrato in particolare sulle sfide prossime venture del mondo bancario, tra tutte quella di diventare attrattivi per le nuove generazioni:  «In questa direzione – ha sottolineato – diventa cruciale adottare strategie di employer branding innovative, investire in formazione, promuovere percorsi di carriera interni e porre attenzione ai valori della sostenibilità e del benessere, sempre più ricercati dalle persone. Centrale in questa prospettiva sarà anche introdurre processi di ricerca e selezione evoluti, capaci di passare da un approccio tradizionale e standardizzato a strategie innovative e tailor made».

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